Können Neurowissenschaften Agile erklären?

Agil im Gehirn: Darum funktioniert Agile Software-Entwicklung

Ann-Cathrin Klose

© Shutterstock.com / Maya2008 (Ausschnitt)

Agile funktioniert, so viel steht fest. Aber warum? Die Antwort könnte im Gehirn liegen: Wer auf agile Methoden setzt, arbeitet nämlich gehirngerecht. Was heißt das nun eigentlich genau – und stimmt überhaupt das wirklich?

Agile breitet sich immer weiter aus. Längst wird nicht mehr nur in der Softwareentwicklung damit gearbeitet, sondern auch auf anderen Gebieten. Ganze Unternehmen werden agil! Auf der Agile Australia 2016  hat Melissa Casey sogar von einem Projekt berichtet, dass Menschen mit psychiatrischen Erkrankungen agil behandelt. Dabei geht es nicht um die Organisation des Teams, sondern ganz konkret um die Arbeit mit den Patienten. Agile Methoden haben also irgendetwas an sich, das ziemlich gut zur menschlichen Natur passt. Aber was genau ist das?

Psychologisch und neurowissenschaftlich betrachtet

Die psychologische Seite von Agile wurde wohl schon oft genug beleuchtet. Menschen brauchen Erfolgserlebnisse, Agile liefert sie; wer den Wert seiner Arbeit kennt, ist motivierter. So weit kommt wohl auch noch jeder Küchentisch-Psychologe. Das kann aber nur einen Teil des Erfolgs agiler Methoden erklären. Wer einen Blick auf moderne Erkenntnisse zur Arbeitsweise unseres Gehirns wirft, findet allerdings noch viel mehr Gründe dafür, dass Agile eine echt gute Wahl ist.

Bevor wir uns jedoch den Erkenntnissen der Neurowissenschaften widmen, sollten wir darüber sprechen, wie verlässlich diese Forschungsergebnisse sind. Nicht umsonst kursieren im Netz Begriffe wie „Neuro-Nonsense“ (oder „Neuro-Bunk“) – nur allzu oft werden neurowissenschaftliche Forschungsergebnisse nämlich von den Medien vollkommen verzerrt wiedergegeben. Wer hat noch nie davon gehört, dass man sein iPhone genau so sehr liebt, wie seinen Partner und dass das per Gehirnscan nachweisbar wäre? Das ist natürlich vollkommener Unsinn.

Die Netzwerke im Gehirn: Vernetzte Strukturen für viele Aufgaben

Das Gehirn ist nicht in einzelne, autonome Zentren unterteilt, wie man früher glaubte, sondern in funktionale Netzwerke gegliedert. Es gibt keinen einzelnen Gehirnbereich, der nur dann aktiv ist, wenn wir Liebe empfinden. Vielmehr haben die gleichen Bereiche des Gehirns im Kontext verschiedener Reize und Aufgabenstellungen häufig andere Aufgaben, die nur grob miteinander verwandt sind – oder nicht einmal das. Das Broca-Zentrum, bekannt als eines der wichtigsten Sprachzentren im Gehirn, ist beispielsweise nur ein Teil des Sprachnetzwerks. Und nebenbei auch noch für nichtsprachliche, motorische Aufgaben zuständig.

Für das Beispiel mit der Liebe zum iPhone bedeutet das: Nur, weil beim Anblick eines iPhones die gleichen Gehirnbereiche aktiv sind, die auch mal im Kontext von Liebe aktiv waren, muss das nicht bedeuten, dass die gleichen Emotionen im Spiel sind. Der gleiche Gehirnbereich wurde auch schon mal im Kontext der Schmerzwahrnehmung beobachtet. Bereiten uns unsere iPhones nun also Schmerzen?

Für die Einordnung der Funktionsweise agiler Methoden im Kontext neurowissenschaftlicher Erkenntnisse ist also ein vorsichtiges Vorgehen angesagt. Einfache Erklärungen gibt es bei diesem Thema nicht. Außerdem beruhen viele neurowissenschaftliche Erklärungsmodelle noch immer auf Theorien, die nicht abschließend bewiesen sind. Wer daraus konkrete Handlungsmaximen ableiten will, steht auf dünnem Eis. Dennoch können die Erkenntnisse genutzt werden, um Rückschlüsse auf die Funktionsweise agiler Methoden zu ziehen. Auf die Blickrichtung kommt es an! Wer ein Phänomen erklären möchte, findet einige spannende Anhaltspunkte in den Neurowissenschaften. Wer hingegen versucht, aus den Erkenntnissen für sich genommen einen Führungsstil abzuleiten, gerät schnell in die Gefahr, den Fehler mit dem iPhone und der Liebe zu wiederholen.

Biologische Prinzipien in Agile

Melissa Casey steigt in ihren Vortrag über die neurowissenschaftliche Grundlage von Agile mit dem Konzept des Biomimicry ein. Dieser Begriff bezeichnet die Nachahmung natürlicher Muster und Strukturen in künstlich erzeugten Kontexten. Das soll dann zu besonders großen Erfolgen führen – weil es unserer Natur entspricht. Ein spannendes Beispiel, das Casey dafür anführt, inwiefern Agile diesem Konzept (unbewusst) folgt, ist die evolutionäre Gehirnentwicklung. Der präfrontale Cortex, der aus vielen kleinen Zellgrüppchen besteht, wurde im Laufe der Evolution immer größer. Dabei wurden jedoch nicht mehr Zellen zu den einzelnen Gruppen hinzugefügt, sondern mehr und mehr neue Gruppen gebildet – ganz wie in Agile also. Ist die maximale Teamgröße erreicht, sollten keine weiteren Mitarbeiter hinzugefügt werden. Besser ist es, weitere Teams zu gründen.

Zu den Aufgaben des präfrontalen Cortex werden im Allgemeinen emotionale Vorgänge und die Handlungsplanung gezählt. Auch weitere Funktionen werden von hier aus gesteuert, vor allem solche motorischer Natur. Außerdem sind Teile des präfrontalen Cortex am sogenannten Default Mode Network des Gehirns beteiligt. Wie Adam Waytz und Malia Mason in einem Aufsatz aus dem Jahr 2013 berichten, ist das eines der am besten untersuchten Netzwerke des menschlichen Gehirns. Und seine Funktion ist ganz schön interessant für agile Methoden!

Das Default Mode Network: Nichts tun für den Erfolg

Das Default Mode Network ist dazu da, einfach mal gar nichts zu tun und dabei so richtig kreativ zu sein. Das kennt jeder aus dem Alltag: Manchmal kommt man auf die besten Lösungen für ein Problem, während man gar nicht über das Problem nachdenkt – sondern einfach spazieren geht, sich entspannt oder mit den Kollegen über etwas ganz anderes spricht. Das liegt am Default Mode Network, das währenddessen vorhandenes Wissen verarbeitet. Außerdem sorgt dieses Netzwerk im Gehirn dafür, dass wir uns in andere Menschen hineinversetzen können. Wer schon mal mit User Stories gearbeitet hat, weiß, dass diese Fähigkeit unverzichtbar für Agile ist.

Diese Funktionsweise des Default Mode Networks erklärt ebenfalls, warum viele agile Unternehme auf Kicker-Tische oder Ruheräume im Büro setzen. So wird den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben, einfach mal abzuschalten und (kognitiv) nichts zu tun – also das Default Mode Network zu aktivieren. Dass das Gehirn etwas tut, wenn wir nichts tun, ist dabei übrigens nicht einmal eine neue Erkenntnis: Bereits in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurde beobachtet, dass bestimmte Gehirnströme größer werden, wenn Probanden entspannt sind. Das Gehirn ist auch dann also durchaus aktiv! Das alles spricht sehr dafür, Mitarbeitern in agilen Teams Zeit für kreatives Nichtstun einzuräumen.

Agile emotional gedacht

Auch die emotionale Seite von Agile findet ihre Entsprechung im Gehirn. In agilen Teams soll niemand Angst davor haben, seine Meinung zu sagen; niemand soll sich Sorgen darum machen, Ärger für einen Fehler zu bekommen. Fehler sind dazu da, etwas aus ihnen zu lernen! Diese Einstellung verändert das Gehirn – oder verhindert zumindest, dass es sich zum Negativen wandelt.

Wenn wir etwas Neues lernen, bildet das Gehirn neue Verbindungen. Das gehört wahrscheinlich zum Allgemeinwissen. Natürlich gilt das nicht nur für bewusste Lernprozesse, sondern auch für unbewusstes Lernen und für Erinnerungen. Wer beispielsweise ständig Angst oder Stress im Büro hat, fängt an, anders zu denken – weil das Gehirn sich merkt, dass hier Angst notwendig ist. Angst ist dabei besonders problematisch. Sie führt zu einem ähnlichen Phänomen wie dem mit dem Gorilla im Hintergrund eines Videos: Wer sich auf die Aktion im Vordergrund konzentriert, sieht alles andere nicht mehr.

Allgemeine Sicherheit gegen unbewusste Angst

Wer Angst hat, selbst wenn sie unbewusst ist, nimmt seine Umgebung korrespondieren dazu ebenfalls nur noch selektiv wahr – gefiltert auf mögliche Gefahrenquellen. Das ist uns jedoch nicht immer bewusst; eine erste Einschätzung nimmt das Gehirn innerhalb von 50 Millisekunden nach Eintreten einer Situation vor. Die bewusste Wahrnehmung und gesteuerte Reaktionsfähigkeit setzt erst bei 500 Millisekunden ein. Alles davor passiert also instinktiv, automatisch. Hat das Gehirn erst einmal gelernt, dass es Angst vor einer Situation haben muss, ist es also schwer, diese Angst wieder vollständig loszuwerden. Was hilft: Soziale Bindungen an die Kollegen. Das findet sich ja bereits im agilen Manifesto wieder: „Individuals and interactions over processes and tools“.

Aus der Funktionsweise des affektiven Netzwerks im Gehirn, also den Gehirnregionen, die auch die vorgenannten Angstreaktionen steuern, lässt sich eine weitere Erkenntnis für das agile Arbeiten ableiten: Traue deinen Instinkten. In der agilen Arbeitsweise geht es häufig darum, dass das Team Entscheidungen selbst trifft, sich selbst organisiert. Wie soll ein Feature umgesetzt werden, worauf kommt es wirklich an? Wie viele Punkte bekommt ein Feature, das entwickelt werden soll – wie wird also der Aufwand eingeschätzt?

Bei den Ahnungen und Instinkten, die unsere Entscheidungen im Alltag beeinflussen, kommen ähnliche Mechanismen zum Tragen wie die, die für instinktive Angst-Reaktionen zuständig sind. Das Gehirn nimmt Reize sehr schnell auf, verarbeitet sie genauso schnell und reagiert darauf emotional. Das Ergebnis sollte beachtet werden – eine spontan ablehnende Reaktion auf etwas kann durchaus darauf hindeuten, dass jemand ein ernsthaftes Problem wahrgenommen hat, sich dessen aber noch nicht bewusst ist. Insofern sollten Intuitionen und Emotionen zwar nicht zur alleinigen Entscheidungsgrundlage werden, aber durchaus eine Rolle dabei spielen, wie Teams zu einem Ergebnis kommen.

Neuroleadership: Agile Methoden auf neurowissenschaftlicher Basis gedacht

Für die Führungsstrategie, die all diese Aspekte und noch viel mehr einbezieht, gibt es sogar einen eigenen Namen: Neuroleadership. Mal als Neuro-Nonsense kritisiert, mal hoch gelobt, stellt diese Art der Mitarbeiterführung die Erkenntnisse der Neurowissenschaften ins Zentrum. Dabei geht es unter anderem darum, Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren, statt ihnen äußere Anreize zu geben; es geht um Vertrauen und Sicherheit in kleinen Teams. Die Kritik daran beruht auf dem bereits benannten Problem mit den Neurowissenschaften: Vieles ist Theorie; ob die Ableitung von Handlungsempfehlungen sinnvoll ist, kann nur bedingt aus neurowissenschaftlichen Studien abgelesen werden.

Wenn man jedoch nur die Grundsätze des Neuroleaderships betrachtet, klingt das alles sehr nach Agile – ein Teil der Prinzipien, beispielsweise die Arbeit in kleinen Teams, findet sich unmittelbar in den agilen Frameworks wieder. Andere Aspekte, wie das Zuhören und die Führung ohne Zielvorgabe, gehören ebenfalls zum agilen Mindset.

Wenn man also einmal über die Kritik an den Neurowissenschaften als Basis für moderne Führungsstrategien hinwegsieht und betrachtet, wie sich bewährte agile Methoden damit decken, muss das Urteil über Neuroleadership und Co. gar nicht so negativ ausfallen. Natürlich ist Vorsicht angebracht und doch kann die Neurowissenschaft einige Erklärungsmodelle dafür anbieten, was an Agile gut für die Mitarbeiter ist. Wer sich also daran orientiert, macht nicht viel falsch bei Entscheidungen darüber, wie man mit den Kollegen und Mitarbeitern umgehen sollte.

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Geschrieben von
Ann-Cathrin Klose
Ann-Cathrin Klose
Ann-Cathrin Klose studiert allgemeine Sprachwissenschaft, Geschichte und Philosophie an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz. Seit Februar 2015 verstärkt sie als redaktionelle Mitarbeiterin die Redaktion bei Software & Support Media. Zuvor war sie als freie Autorin tätig und hat erste redaktionelle Erfahrungen bei einer Tageszeitung gesammelt.
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