Pavlo Baron

Geek’s Guide To The Working Life: Die Innovation

Kapitel 15

Habt Ihr euch jemals gefragt, wie Innovation funktioniert? Wie, wirklich, noch nie? Wusstet Ihr etwa nicht, dass die erfolgreichste, gar effektivste Form der Innovation Counterfeiting ist? Es ist eigentlich auch ziemlich egal, worauf sich die Innovation bezieht – ob auf eine konkrete Sache bzw. Erfindung oder auf die Geschwindigkeit, mit der diese Sache bzw. Erfindung kopiert wird – innovativ ist innovativ.

Wenn Prada und Dolce & Gabbana so viele Lederwaren produzieren würden, wie sie mit entsprechendem Etikett oder mit mehr oder weniger rein äußerlich großer Ähnlichkeit in den südlicheren Regionen an jeder Ecke angeboten werden, müssten sie die Qualitätsstellschraube etwas lockern. Und trotzdem beglücken diese bis auf die letzte Lagermaus ähnlichen und mit der ultimativen Markenware überfüllten Verkaufssalons täglich Scharen von Touristen, die die angebotene Markenähnlichkeit, den Preis und die einstrahlende Sonne in Kombination für ausreichend kaufbegünstigend befinden.

Und wo kommt diese markenähnliche Markenware her? Das Konzept ist ganz einfach: Ich kam, ich sah, ich kopierte, ich siegte. Nur ein Schritt mehr bis zum Ziel.

Es bedarf eines umtriebigen Geschäftsmannes in einer Region der Erde, in der die entsprechenden Gesetze etwas variabler ausgelegt werden dürfen. Er hat ein paar Prada-Täschchen im Gepäck, die ihn auf eine Geschäftsidee gebracht haben. Er steht in schwer definierbarer Verbindung zu einer Fabrik, in der hochqualifizierte und überbezahlte Hausfrauen in Teilzeit, also gerademal 50 Stunden die Woche, nach einem nach besten Wissen und Gewissen angefertigten Schnittmuster die sonnige fast Markenware zusammennähen. Und nachdem sich die Herstellungskosten beinahe nach Belieben kontrollieren lassen, kann der Geschäftsmann seine Wunderwerke zum Preis einer ausgepressten Orange an die Vorortvertriebe liefern. Diese fahren dann eine derart kundenorientierte und schnell preisnachlassende Verhandlungsstrategie, bei der es fast unmöglich ist, einen dieser zahlreichen Zwillingsläden ohne ein Exemplar der Lederrevolution zu verlassen. Kann da Dolce & Gabbana mithalten? Na, also.

Und was hat das alles bitte schön mit Geeks oder IT generell zu tun, fragt sich ein wachsamer Leser? Na, gar nichts! Absolut nichts. Wie könnte man denn diese ganze Ledertaschensituation überhaupt mit folgender vergleichen?

Ein umtriebiger Geschäftsmann in einer Region der Erde, in der die entsprechenden Gesetze etwas variabler ausgelegt werden dürfen. Er hat ein paar Software-Produkte im Gepäck, die ihn auf eine Geschäftsidee gebracht haben. Er steht in schwer definierbarer Verbindung zu einer Software-Schmiede, in der hochqualifizierte und überbezahlte Informatik-Akademiker in Teilzeit, also gerade mal 70 Stunden die Woche, nach einem nach besten Wissen und Gewissen angefertigten Designentwurf, aber eigentlich direkt anhand des Feature-Set der Vorlage, die neue Wunderwaffe der jeweiligen Branche bzw. der Computerwissenschaft im Allgemeinen zusammendübeln (mögliches Alternativszenario: Professur an einer Lehranstalt in der besagten gesetzentspannten Region, lebensunterhaltsauffrischende Begleitunternehmung und während der praktischen Studienanteile adäquat beschäftigte Studenten. Bei gleichem Ergebnis). Und nachdem sich die Herstellungskosten fast nach Belieben kontrollieren lassen, kann der Geschäftsmann sein Standardprodukt zum Preis einer ausgepressten Orange an die Kunden ausliefern bzw. jedem auch nur erdenklichen Kundenwunsch anpassen. Er fährt dabei eine derart kundenorientierte und schnell preisnachlassende Verhandlungsstrategie, bei der es fast unmöglich ist, den Verhandlungstisch ohne eine Ausprägung dieser Softwarerevolution zu verlassen. Kann da irgendeine von Gesetzen und Regulierungen und Pensionsansprüchen und sonstigem sozialem Ballast zerfressene Software-Klitsche mithalten? Na, also.

Seht Ihr? Keinerlei Ähnlichkeit. Kein Vergleich mit dieser elenden Ledertaschensache. Die besagten Halbmarkenlederwaren dürften der Trägerin in manchen Regionen der Erde samt Arm aus dem Leibe gerissen und öffentlich verbrannt werden. Und dann wird sie auch noch schwer verwundet vors Gericht gezerrt, wo sie mit einer saftigen Geldstrafe konfrontiert wird. Die Kunden der Softwaregiganten werden andererseits mit üppigen gastronomischen Kompensationen und adäquaten Weihnachtsgeschenken belohnt, abgesehen von den Abschreibungsmöglichkeiten unterschiedlichster Art.

Es gibt aber auch ganze Branchen, die praktisch innovationsresistent, ja gar innovationsscheu sind. Wenn hier nicht jeder Bauklotz wie der andere aussieht, zählt man nicht zum inneren Kreis. Intellectual Property, also IP, bezieht sich nur in absoluten Ausnahmefällen auf die Lösungen selbst – diese müssen wie Zwillinge aussehen und sich der ach so realistischen Austauschbarkeit unterwerfen. Und die ganzen Frameworks, Bibliotheken und Algorithmen sind ja ohnehin frei verfügbar – da macht sich doch keiner die Mühe, das Rad neu zu erfinden, und jeder kann sich aus einem Rieseneimer bedienen. Letztendlich kann man das bisschen, was da noch von der abzukupfernden Vorlage übrig bleibt, mit genug Erfahrung durch bloßes Hinsehen erkennen und mühelos reproduzieren.

Oder, wenn alle Stricke reißen und man doch nicht mehr vorankommt, auf das eigentliche IP zurückgreifen: das Kopfwissen. Hier ist es wichtig, wo wer zu welchem Zeitpunkt von wem abgeworben wird. Es findet eine erstaunlich lebhafte Mitarbeiterwanderung statt, bei kaum vorhandenem Dokumentationsgrad. Das Kopfwissen der wandernden Akteure, allgemein auch als Know-How bekannt, ist jedoch für vernünftige Vertragsverhandlungen absolut ausreichend. Und, wie gesagt, Dokumente darf man ja sowieso nicht in den nächsten Job mitnehmen. Tut man natürlich auch nicht. Sofern man nicht vergisst, dass Word und Excel in den Dokumenten so etwas wie Eigenschaften und einiges an Original-Schabloneninformation, Editierhistorie und Originalpfaden mitführen.

Als Resultat der hier diskutierten, erfolgreichen Innovation entstehen Produkte, von denen ruhigen Gewissens behauptet werden kann und auch behauptet wird, dass sie vertikal und horizontal skalieren. Unverständlich ist jedoch, warum man bei der diagonalen und zirkulären Skalierbarkeit so zurückhaltend ist. Aber wahrscheinlich hebt man sie sich für die schwierigen Zeiten zur Umsatzankurbelung auf.

Wenn Ihr also das nächste Mal ein tolles neues System vorgestellt bekommt, fragt doch mal, welches Alleinstellungsmerkmal es gegenüber der lästigen und unbedeutenden Konkurrenz hat. Wenn ihr hört, dass dieses System „neu“ ist und „besser skaliert“ als dessen offensichtliche Erstellungsvorlagen, dann wisst Ihr: Ihr redet mit einem erfolgreichen Innovator.

Pavlo Baron ist Speaker auf verschiedenen Konferenzen und Autor der Bücher „Pragmatische IT-Architektur“, „Fragile Agile“ und „Erlang/OTP“ (in Entstehung) sowie zahlreicher Artikel. Twitter: @pavlobaron
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