Führungskräfte sind Unsicherheitsagenten

Peter Pagel, Mirko Schrempp

Dr. Reinhard K. Sprenger gilt als einer der profiliertesten Managementberater und Führungsexperten Deutschlands. Er ist bekannt als kritischer Denker, der in seinen Seminaren und Büchern nachdrücklich dazu auffordert, neues Denken und Handeln zu wagen. Die Business Technology-Redaktion hatte Gelegenheit, in einem ausführlichen Interview mit ihm über Führungsstil und Unternehmenskultur im „grünen“ Web-2.0-Zeitalter zu reden.

Herr Sprenger, Business und IT müssen enger zusammenarbeiten, sprechen aber unterschiedliche Sprachen. Was kann man aus Ihrer Sicht in dieser Situation tun?

Reinhard K. Sprenger: Ich denke, man muss da sehr grundsätzlich werden. Ich glaube, dass in den meisten Unternehmen vergessen worden ist, dass die Idee eines Unternehmens um die Frage der Zusammenarbeit kreist. Und das heißt nicht, die Addition von Einzelleistungen. Die Idee der Zusammenarbeit heißt, dass man ein Problem – im Jargon heißt das natürlich Aufgabe oder Herausforderung – nur gemeinsam lösen kann. Hätte ich die Möglichkeit, es allein zu lösen, bestünde kein Grund für Zusammenarbeit. Das ist ein wichtiger Punkt. In ganz vielen Fällen sehe ich, dass Leute in Unternehmen zur Zusammenarbeit genötigt werden, wo gar kein Grund dazu besteht. Vor allen Dingen gibt es häufig gar kein gemeinsames Problem.

Die Idee des Gemeinsamen, der Zusammenarbeit, wird häufig strukturell von den Unternehmen dementiert. Indem man Profit-Center macht, indem man Abteilungen abteilt, indem man ganz einfach Differenzen einführt. Sehr oft sogar den institutionellen Rahmen eines Unternehmens so aufbaut, dass ein Teil des Unternehmens auf Kosten eines anderen erfolgreich sein kann. Und genau damit hat man die Idee der Zusammenarbeit schon strukturell geleugnet. Wenn es mir gut geht und Ihnen schlecht – warum soll ich mich darum kümmern?

In meiner Idee der Zusammenarbeit wäre eine Aussage wie „das ist nicht mein Problem, sondern es ist Ihr Problem“ absolut abmahnungsfähig. Ich glaube, dass wir uns erst einmal wieder an diese zentrale Idee der Zusammenarbeit erinnern müssen, um dann im nächsten Schritt auch technisch strukturelle Lösungen für Zusammenarbeit zu planen. Ein simples Beispiel: Wenn ich mir die Belohnungssysteme in den Unternehmen anschaue und nur der Vertrieb daran hängt, aber alle anderen nicht, dann ist eigentlich die Idee der Leistungspartnerschaft, das Unternehmen als Solidargemeinschaft, nicht mehr abgebildet. Das gilt ebenfalls, wenn es extreme Lohnspreizungen zwischen hierarchisch ganz oben und hierarchisch ganz unten gibt.

Weshalb wurden diese Aufteilungen dann überhaupt künstlich eingeführt – ging es dabei um Leistungsanreize und wird dieses Ziel so erreicht?

Sprenger: Im Regelfall geht es darum, Verantwortung klar zuordnen zu können. Wobei weniger darauf gezielt wird, etwas Positives zu schaffen, sondern mehr darum, Schuldige zu produzieren. Wenn ich Schuldige produzieren kann, dann kann ich auch wiederum sehr gut die Belohnungs-/Bestrafungsnummern machen. Ich habe damit dem Bestreben des Unternehmens nach Reduktion von Komplexität zwar Genüge getan – unter dem Strich aber nichts gewonnen. Jedenfalls bringt mich das beim Kunden keinen Meter weiter. Im Sinne eines zirkulär zu schaffenden Leistungsentstehungsprozesses komme ich da im Grunde nicht weiter. Ich kann lediglich, wenn etwas schief gelaufen ist, nachher sagen „du warst der Schuldige.“ Das befriedigt allenfalls ein amorphes Gefühl nach Rache.

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Peter Pagel, Mirko Schrempp
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