Führungskräfte sind Unsicherheitsagenten

Wenn ich Sie richtig verstehe, ist es von entscheidender Bedeutung, die Möglichkeit des Scheiterns im Grundsatz zu akzeptieren?

Sprenger: Das ist in der Tat sehr wichtig. Wenn Sie nur auf Risikovermeidung aus sind, dann brauchen wir nicht über Innovation zu sprechen, dann brauchen wir nicht über Kreativität zu sprechen. Ohne Scheitern ist das alles nicht zu haben. Oft höre ich den Ruf, hilf uns mal, kreativer oder schneller zu sein. Das schaffen wir nicht, indem wir schneller rennen – wir werden nur dann innovativer, kreativer und schneller, wenn wir den Rechtfertigungsdruck zurückfahren. Also die Kontrollsysteme zurückbauen. Nur dann probieren Menschen was aus, nur dann handeln sie sofort, ohne sich zehnmal abzusichern, nur dann sehen sie die Türen, und nicht nur die Mauern. Im Fußball würde man sagen, dass eine Mannschaft nur dann schnell spielt und die gegnerische Abwehr überwindet, wenn ein Stürmer schon vor dem Pass in den freien Raum startet. Dafür ist Vertrauen unerlässlich. Wie alles so kann man das Vertrauen sicher auch übertreiben und vollständiger Kontrollverlust ist nicht wünschenswert. Aber Sie müssen Ihren Mitarbeitern soviel Freiraum lassen, dass sie wenigstens residuale Reste unternehmerischer Energie entfalten können. Wenn Sie sie dermaßen zuregulieren, wie das in manchen Unternehmen der Fall ist, brauchen Sie sich nicht zu wundern, wenn Leute nur noch die Dinge richtig tun und nicht mehr die richtigen Dinge.

Im Bereich Web 2.0 sieht man, dass Menschen mit ganz viel Elan Dinge vorantreiben. Zeit für das Unternehmen aufwenden, die sie vielleicht sonst als Freizeit verbracht hätten. Funktioniert es in diesem Zusammenhang zu sagen: „Gut, ich gebe euch Regeln und wenn ihr euch an die haltet, dürft ihr das machen?“ Oder dämpft man auf diese Weise den Elan zu sehr?

Sprenger: Freiheit ist gut, zuviel davon ist Chaos. Ordnung ist gut, zuviel davon ist Terror. Dafür, dass das Spiel spannend bleibt und Freiheit nicht zu Lasten anderer geht, dafür gibt es Spielregeln. Und die müssen respektiert werden, sonst ist das Spiel aus. Wenn ich hingegen ein gewisses Maß an Regulierung überschreite, erzeuge ich nichts anderes als die unendliche Kreativität, diese Regeln zu umgehen. Hinter Phänomenen wie Web 2.0 scheint mir jedoch eine andere Mechanik zu liegen. Es sind Aufmerksamkeitsforen. Der Wunsch der Menschen ist immens, beachtet zu werden, Aufmerksamkeit zu bekommen, von anderen gelesen zu werden. Etwa: Du nimmst mich wahr, also bin ich. In den Unternehmen verstärkt sich dieser Wunsch durch eine zum Teil sehr rigide gehandhabte Aufmerksamkeitsökonomie. Wenn hier Defizite entstehen, dann sucht sich das Kanäle, gleichsam Schwarzmärkte. Motivational ist es so, dass jeder Mensch da hingeht, wo er wahrgenommen wird. Sie brauchen über Motivation nichts anderes wissen, als diesen Gedanken.

Und dennoch ist er missverständlich. Dann sagen Manager: „Aha, ich soll meine Mitarbeiter mehr loben!“ Genau darum aber geht es nicht. Wenn Sie nämlich mal mit den Mitarbeitern sprechen, dann gibt es in der Regel kein Lobdefizit, sondern ein Aufmerksamkeitsdefizit, ein Wärmedefizit, ein Kontaktdefizit. Dafür haben die Menschen aber keine Sprachmünze und nehmen irreführender Weise die Sprachmünze des Lobes. Lob ist aber eine bedingte Form der Zuwendung, während Aufmerksamkeit nicht an Leistungsbedingungen geknüpft ist. Wenn da etwas machen wollen, dann schenken Sie Ihren Mitarbeitern das Wertvollste, das Sie haben – Ihre Zeit.

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