Evolution der Integrationsarchitektur

Sanfte Migration durch skalierbare Legacy-Integration

Legacy-Applikationen, wie das CRM-System aus Abbildung 3, die teilweise nützliche Funktionalitäten anbieten, müssen zuerst aus dem bestehenden Anwendungsgeflecht vertikal entkoppelt und über so genannte Adapter- oder Wrapper-Services gekapselt werden. Die vertikale Entkopplung hat das Ziel, eine beliebige Applikation, inklusive der zu verwaltenden Daten, aus einer Anwendungslandschaft vertikalisiert herauszulösen und in einer eigenen autonomen, hochgradig skalierbaren Umgebung zu betreiben. Dies ist essentiell wichtig für deren Integration in das serviceorientierte Umfeld. Nur so können im Umfeld von Orchestrationen, Kompositionen oder der konkurrierender Benutzung die angestrebte Stabilität, Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit zur Laufzeit gewährleistet werden. Die richtige Balance eines Service-Enablements von Legacy-Umgebungen kann eine wahre Herausforderung werden. Welche Teile der Geschäftslogik wie abstrahiert werden sollen, kann meistens nur in Abhängigkeit von darunterliegendem Serviceadapter sowie der damit gekoppelten Legacy-APIs entschieden werden. Beachtet werden sollte dabei, dass vor der Entkopplung und Kapselung alle Funktionalitäten über Jahre hinweg unternehmensweit zur Verfügung standen. Höchstwahrscheinlich existieren komplexe Abhängigkeitsgeflechte transitiv durch die gesamte IT-Anwendungslandschaft, sodass sich eine isolierte Zugriffskontrolle auf die abstrahierten Fähigkeiten über Wrapper-Services höchst anspruchsvoll gestalten kann. Für die korrekte Funktionsweise der abstrahierten Fähigkeiten muss die Datenkonsistenz zu jedem Zeitpunkt sichergestellt sein. Speziell für diesen Fall macht eine gerichtete, ereignisbasierte Replikationsstrategie von selektiven Datenstrukturen zur Gewährleistung der Konsistenz Sinn. In diesem Szenario sind Rückreplikationen strengstens verboten. Dieser Mechanismus ist in Abbildung 3 in der Informationsarchitektur innerhalb der beiden Geschäftsdomänen PRODUCT MANAGEMENT und CUSTOMER CONTRACT abgebildet. Hier ist es wichtig, ständig abzuwägen, ob es kostengünstiger ist, vorerst eine Legacy-Applikation zu entkoppeln und einen Teil der Funktionalität zu abstrahieren und über Services zu publizieren oder den Service neu zu entwickeln und die Legacy-Applikation abzuschalten.

Der hier beschriebene Weg der sanften Migration zur Serviceorientierung, die Neuentwicklung von Services, das Schneiden von Geschäftsdomänen sowie der Rückbau der Legacy-Anwendungen erfolgt in iterativ-inkrementellen Schritten. Bei jedem Schritt findet in der Regel ein Erkenntnisgewinn statt, der in die nächste Entwicklungsstufe einfließt. Für diesen langwierigen Weg der evolutionären Vervollkommnung der IT-Anwendungslandschaft wird durch die Weiterverwendung der abstrahierten Legacy-Fähigkeiten das nötige Zeitfenster bereitgestellt. Des Weiteren stellt diese Weiterverwendung einen belastbaren Investitionsschutz dar.

Strukturelle Auswirkungen auf die Organisationstruktur der IT

Die IT-Organisationsstruktur basiert häufig auf einer Kombination von Technologien (z. B. Webportalen, JEE-Middleware), Produkten (z. B. SAP, Peoplesoft, Oracle) und Themen (z. B. Rechnungslegung, Kundenservice). Aufgrund der allgegenwärtigen Marktdynamik, der daraus resultierenden kontinuierlichen Weiterentwicklung der IT-Anwendungslandschaft, neuen aufkommenden IT-Trends und Softwareprodukten ist die Verschiebung der ursprünglichen Strukturen ohne Zweifel ein dauerhaftes Thema.

Aus dem Beispiel im ersten Teil könnte sich ergeben, dass eine Abteilung für Webportale eine Applikation für externe Callcenter allein deswegen entwickelt, weil es sich um eine browserbasierte Anwendung handelt. Das parallel dazu aufgestellte themenorientierte Team „Kundenservice“ setzt jedoch weiterhin auf den klassischen Rich-Client-Ansatz und entwickelt trotz großer fachlich-inhaltlicher Überschneidungen die Anwendung für das interne Callcenter nahezu unabhängig weiter. Es wäre nun sicher ein einfacher Schritt, die Teamstruktur nach dem altbewährten Verfahren zu korrigieren und sich auch in Zukunft mit einer vielleicht unpassenden Einteilung zu arrangieren. Eine Verbesserung ist damit freilich nicht zu verzeichnen. Eher das Gegenteil ist der Fall, denn man würde bei einer Neustrukturierung möglicherweise eingespielte Teams und wertvolles Know-how zerschlagen. Obwohl Geschäftsprozesse über viele Fachabteilungen laufen und verteilte IT-Systeme längst an der Tagesordnung sind, wird dies in der IT-Organisationsstruktur häufig unzureichend reflektiert. Für heutige Anwendungslandschaften wird deswegen ein organisatorisches Konzept für verteilte Systeme gesucht. Im Kern steht also die Zusammenarbeit und Kommunikation der Mitarbeiter und Teams. Als wichtigster Beitrag dafür gilt die Stärkung der Projektkultur und Flexibilisierung der Organisationsstruktur. Fachseitig gewünschte neue Funktionalitäten entstehen nicht mehr isoliert in Abteilungen. Vielmehr sind es Projekte, die die gewünschten Fachanforderungen flächendeckend in die Anwendungslandschaft einführen. Sehr zum Unmut der Fachseite sind jedoch IT-Abteilungsgrenzen, mit denen ein solches Projekt zu kämpfen hat, nicht selten der größte Risikotreiber im Projekt und in dessen Budget. Mit einer stärker am Geschäftsmodell ausgerichteten IT-Organisationsstruktur stünden dem Projekt keine künstlich geschaffenen IT-Abteilungsgrenzen mehr entgegen. Die klassische technologie- oder produktspezifische Teamstruktur hat hier offensichtlich keine Zukunft.

Doch wie mit Kompetenzteams verfahren? Der Ansatz, mit zentralen Expertenteams (Architekturteam, SOA-Team, IT-Polizei usw.) flächendeckendes Know-how in die Organisation einzusteuern, wird bei vielen Unternehmen praktiziert und führt auch häufig zu Verbesserungen. Im Kern einer solchen Initiative steht jedoch ein angestrebter Kulturwandel und nicht die dauerhafte Etablierung eines Kompetenz-Centers. Die Mission des Expertenteams ist erst erfolgreich abgeschlossen, wenn das Know-how und die gewünschten Prinzipien auf die Arbeitsweise der Organisation übergeht. Eine Dezentralisierung führt dazu, dass Spezialisten quasi „embedded“, also ganz natürlicher Bestandteil der Organisation, sind. Im Resultat kann sich das Kompetenzteam damit auflösen. Ohne die Unterstützung aus dem Management bleiben jedoch angestammte „Fürstentümer“, „Profitcenter“ und künstliche IT-Abteilungsgrenzen unverändert bestehen. CEO und CIO/CTO müssen die Strategie und die Implikation einer verteilten IT-Anwendungslandschaft verstanden haben und sie bei ihren Mitarbeitern engagiert vertreten. Die konkrete strukturelle Neuausrichtung stellt sich für jedes Unternehmen anders dar, da sich die Geschäftsfelder und Geschäftsprozesse sehr unterschiedlich gestalten. Deswegen sollte ein abstrakter fachdomänenzentrierter Ansatz im Zentrum der Betrachtung stehen. Implizit hat die Ausrichtung nach Geschäftsdomänen multidimensionale Auswirkungen, die auch vor der Organisationsstruktur – den Rollenmodellen und Mitarbeiterprofilen mit neuen Ansprüchen, Erwartungen und Fähigkeiten – nicht halt machen.

Resümee und Ausblick

In den frühen Phasen dominierten die technischen Aspekte bei der Integration von Applikationen. Diese stellten – basierend auf dem Silomodell – statische Funktionalitäten über einem Datentopf zur Verfügung. Wiederverwendung fand über maßgeschneiderte Schnittstellen sowie durch Redundanz auf Code- und Datenebene statt. So entstanden über die Jahre wildwuchsartig hochkomplexe und schwer beherrschbare IT-Anwendungslandschaften. Fachliche Anforderungen konnten kaum noch effizient auf IT-Strukturen projiziert werden. Die IT-Kosten stiegen, der Geschäftsmehrwert sank und der Return on Invest blieb aus.

Die hier vorgestellte serviceorientierte Integrationsarchitektur soll die genannten Unzulänglichkeiten durch ihre enge Verzahnung mit dem Geschäft beseitigen und helfen, die Geschäftsprozesse zu flexibilisieren sowie die IT-Kosten zu reduzieren. Hierfür dienen die Geschäftsdomänen als eine Art Ausrichtungsfläche für das so genannte Business-IT-Alignment. Im Kontext eines idealen Referenzmodells einer Unternehmensarchitektur wurde die Verknüpfung der Geschäftsarchitektur mit der IT-Anwendungslandschaft dargestellt. Dabei wurde die Abbildung der Bebauungsartefakte der Geschäftsarchitektur auf die der IT-Servicearchitektur aufgezeigt und Letztere bis auf die essenziellen technischen Attribute der IT-Services weiter aufgefächert. Über die angedeuteten Wege einer sanften Migration kann die IT-Anwendungslandschaft in einer iterativ-inkrementellen Vorgehensweise evolutionär umgestaltet werden. Nicht selten zieht der Gestaltungsprozess eine strukturelle Reorganisierung von Bereichen, Abteilungen und Teams nach sich. Schon allein diese Punkte, aber auch die Übersteuerung kollidierender Interessen von IT-Projekten oder Organisationseinheiten, sind ausschlaggebend für die strategische Einbettung.

IT-Anwendungslandschaften strategisch zu gestalten und zu steuern, heißt, höchste Komplexität zu beherrschen. Interaktionen zwischen Strategie, Geschäftsmodell und IT-Anwendungslandschaft müssen detailliert berücksichtigt und in Form eines koordinierten planerischen Prozesses zusammengebracht werden. Im ersten Schritt reicht eine grobe Modellierung der Unternehmensarchitektur zunächst aus, um die notwendige Transparenz zu schaffen. Für das Management der Unternehmensarchitektur sind eine standardisierte Qualität über Modellierungsrichtlinien sowie die Aktualität über entsprechende Governance-Prozesse zu gewährleisten. Nur auf dieser Grundlage kann der Gestaltungsprozess schon in einem frühen Stadium begleitet und die Unternehmensarchitektur mit den Konzepten des Managements geplant, gesteuert und bewertet werden.

Kornelius Fuhrer ist bei OPITZ CONSULTING in München als Senior Berater beschäftigt. Als klassischer IT-Architekt verfügt er über mehrjährige Erfahrung in der Konzeption und Entwicklung von hochwertigen serviceorientierten Integrationsarchitekturen. Seine Kernkompetenzen richten sich auf Prozesse zur geschäftsorientierten Gestaltung und der strategischen Steuerung von IT-Anwendungslandschaften.

Thomas Havemeister arbeitet als IT-Architekt bei Kabel Deutschland. Er beschäftigt sich mit der Planung, Realisierung und Integration von unternehmensweiten IT-Projekten. Ein Schwerpunkt seiner Arbeit bildet die strategische Weiterentwicklung und Verbesserung der IT-Anwendungslandschaft und IT-Prozesse.

Kommentare

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.