Outsourcing-Schnittstellen

ITIL: Eine Sprache für Kunde und Dienstleister

Jan-Peter Finke, Manfred Rössle, Thomas Löw

@Shutterstock/Raywoo

Eine Folge von Outsourcing ist, dass IT-Leistungen nicht mehr erstellt, sondern gesteuert und koordiniert werden müssen. ITIL liefert dafür ein gemeinsames Verständnis, auf dem Auftragnehmer und Auftraggeber aufbauen können. So lassen sich Prozesse mit Schnittstellen anreichern und standardisieren, um Vorteile voll auszuschöpfen.

Die Vergabe von IT-Leistungen an externe Dienstleister ist gängige Praxis. Neben der Konzentration auf Kernkompetenzen ist der Kostenvorteil das Motiv für Outsourcing. Moderne, leistungsfähige IT-Dienstleister arbeiten mit zertifizierten und dadurch stark standardisierten Prozessen. Diesen effizienten Prozessen des Dienstleisters stehen auf der Seite des Auftraggebers historisch gewachsene Prozesse bis hin zur Beauftragung „auf Zuruf“ entgegen. Dies kann dazu führen, dass sich eine Zusammenarbeit mit dem Dienstleister als schwierig oder gar problematisch erweist. Um Effizienz im beabsichtigten Umfang zu steigern und Kosten zu sparen, ist eine reibungslose Zusammenarbeit mit dem Dienstleister unerlässlich. Daher verlangt ein ideales Zusammenspiel von Prozessen nach definierten Schnittstellen der Leistungsübergabe und des Informationsaustauschs, inklusive festgeschriebener Parameter, die an den Schnittstellen zu übergeben sind [1].

Bei einer externen Leistungserstellung hat der Kunde aber keinen unmittelbaren Einfluss auf die Prozesse des Dienstleisters. Der Schwerpunkt des Kunden verlagert sich daher auf die Kontrolle und die Steuerung der Leistung [1]. Die vorhandenen IT-Prozesse des Kunden sind dahingehend zu überprüfen, inwieweit sie an die standardisierten Prozesse des Dienstleisters angepasst werden müssen [2]. Meist sind die Prozesse eines Dienstleisters gemäß ITIL implementiert. An der Schnittstelle zwischen Kunde und Dienstleister sind im Outsourcing neben den operativen IT-Prozessen besonders die Prozesse des Relationship Managements (Beziehungsmanagements), Change Managements und Service Level Managements bzw. Vertragsmanagements relevant (Abb. 1).

Abb. 1: Prozesse und Gremien im Outsourcing

Abb. 1: Prozesse und Gremien im Outsourcing

Eine funktionierende Partnerschaft benötigt eine zielgerichtete und kontinuierliche Kommunikation. Nur so ist eine effektive Koordination des Outsourcingvorhabens möglich [3]. Hierbei fördern Gremien einen strukturierten und effizienten Informationsaustausch zwischen den Partnern. Diese gemeinsamen Kommunikationsplattformen erweisen sich als effektive Steuerungsorgane. Gleichzeitig besitzen sie auch eine Deeskalationsfunktion.

Standardisierte Prozesse für Arbeitsaufträge implementieren

Setzt der Dienstleister die Aufgaben in standardisierten Prozessen nach ITIL um, erfordert die Aufbereitung beim Kunden ein systematisches Vorgehen mit formalisierten Anforderungen. Deshalb ist es zweckdienlich, auf operativer Ebene kundenseitig einen Prozess für Arbeitsaufträge (Abb. 2 und Abb. 3) zu implementieren. Beispiele für solche Arbeitsaufträge sind das Anmelden von Benutzern, das Hinzufügen oder das Entfernen eines Arbeitsplatzes.

Abb. 2: Idealtypischer Prozess für Arbeitsaufträge (1)

Abb. 2: Idealtypischer Prozess für Arbeitsaufträge (1)

Solche Aufträge muss der Kunden vorbereiten, bevor er den Dienstleister damit beauftragt. Der Dienstleister nimmt im Gegenzug die Aufträge an, verifiziert diese und führt sie aus. Danach muss er seine Leistung dokumentieren und dem Kunden zurückmelden. Schließlich hat der Kunde das zurückgelieferte Ergebnis zu kontrollieren. Jedoch werden operative Aufgaben mit verschiedenen Prozessen beim Dienstleister abgearbeitet. Diese Prozesse erfordern jeweils prozessspezifische Daten, die zu übergeben sind. Um diesen unterschiedlichen Formaten Rechnung zu tragen, sind auf Seiten des Kunden innerhalb des Prozesses für Arbeitsaufträge Verfahren zu definieren, die jeweils die Kompatibilität zu den Dienstleisterprozessen herstellen.

Abb. 3: Idealtypischer Prozess für Arbeitsaufträge (2)

Abb. 3: Idealtypischer Prozess für Arbeitsaufträge (2)

Diese Verfahren können kundenseitig in einem Prozess abgebildet werden, da die Verfahren sich lediglich in den auszutauschenden Informationen unterscheiden. Das Abbilden der Verfahren in nur einem Prozess reduziert die Komplexität. Zum einen muss nur eine Prozessdokumentation gepflegt werden, was das Risiko der Dateninkonsistenz verringert. Zum anderen müssen die Prozessbeteiligten nur einen Prozess erlernen. Trotzdem sind sie in der Lage, verschiedene Dienstleisterprozesse anzustoßen.

Übergreifende Gremien vereinfachen Entscheidungsfindung

Auf taktischer Ebene steht das kundenseitige Vertragsmanagement mit dem Service Level Management des Dienstleisters in Kontakt. Dem Vertragsmanagement sind die Prozesse zum Definieren und Ändern von Vertragsinhalten, das Vereinbaren von Services mit dem Dienstleister und das Überwachen einer vertragskonformen Leistungserstellung zuzuordnen. Der Prozess einer Vertragsänderung ist in Abbildung 4 abgebildet.

Abb. 4: Idealtypischer Prozess der Vertragsänderung

Abb. 4: Idealtypischer Prozess der Vertragsänderung

Durch die taktischen Aufgaben in der Vertragsgestaltung beeinflussen beide die Qualität der operativen IT-Prozesse. In diesem Sinne treffen sich Management und Vertragsmanagement zu Arbeitsgesprächen, die Service Reportings absichern. Hierdurch wird das qualitative Erbringen der Service-Levels gemeinsam bewertet und dokumentiert. Die Grundlage der Evaluierung sind objektive Messergebnisse der Serviceleistungen. Als Gremium kann ein Agreement Board etabliert werden, dem Vertreter des Service Level Managements und des Vertragsmanagements angehören.

Eine langfristig funktionierende Kooperation darf soziale Aspekte, wie Fairness, Vertrauen und Commitment, nicht vernachlässigen [3]. Deshalb hat das Relationship Management auf beiden Seiten eine konstitutive Rolle [4], [5]. Das Relationship Management ist strategisch orientiert [5]. Das Business Relationship Management stellt beim Dienstleister den Input für das Serviceportfolio bereit. Es garantiert, dass der zu erbringende Service den Anforderungen des Business gerecht wird. Enge Verknüpfungspunkte mit dem Service-Level-Management sind damit gegeben. Im Gegenzug verantwortet das Supplier Relationship Management auf Kundenseite, dass alle Verträge die Anforderungen des Business unterstützen. Dies zieht eine enge Beziehung zum Vertragsmanagement nach sich.

Sowohl Kunde als auch Dienstleister können ihre Strategie und die damit verbundenen Erfolgsziele im Strategieprozess des Relationship Managements verwirklichen. In diesem ist durch die Festlegung der strategischen IT-Anforderungen eine langfristige Orientierung der IT in der Wertschöpfungskette zu verankern [3]. Anschließend tragen die Mitglieder des Relationship Managements die Strategie in ihre Organisationen. Sie koordinieren die Umsetzung der Strategie und verantworten die Zielerreichung. Dazu ist eine Verzahnung der verschiedenen IT-Prozesse aller drei Ebenen (strategisch, taktisch und operativ) im Unternehmen notwendig (Abb. 1).

Auf strategischer Ebene ist deshalb als das höchste und somit wichtigste Gremium der Lenkungsausschuss (Steering Board) angesiedelt. Die Mitglieder legen die langfristige Richtung fest und sind die letzte Eskalationsstufe. Entsprechend ist dieses Gremium mit Vertretern aus beiden Geschäftsführungen zu besetzen [6].

Drei Varianten für den Change-Prozess

Der Change-Prozess hat eine Querschnittsfunktion über alle Ebenen inne, da er von operativer, taktischer und strategischer Ebene Aufgaben entgegennimmt und auch verteilt. Das Change Management organisiert das Umsetzen von Veränderungen. Dabei sind diejenigen Maßnahmen zu autorisieren, die die notwendigen Veränderungen mit den geringsten Risiken und gleichzeitig passendem Kosten-Nutzen-Verhältnis bieten. Die Gestaltung des Change-Prozesses kann nach ITIL erfolgen. Allerdings ist zu beachten, dass das kundenseitige Change Management projektierte Veränderungen koordiniert,

  • deren Umsetzung gemeinsam mit dem Dienstleister durchgeführt werden.
  • deren Umsetzung in den alleinigen Zuständigkeitsbereich des Dienstleisters fällt.
  • deren Umsetzung alleinig vom Kunden umzusetzen ist.

Aus diesem Grund ist der Change-Prozess so zu modifizieren, dass er die drei Varianten abbilden kann. Die Zuständigen für den Change führen die Risikoanalyse sowie die Kalkulation der Aufwände durch. Für Planung, Durchführung und Test des Change gilt dies ebenso. Die Gesamtverantwortung verbleibt jedoch bei jeder Variante beim Kunden und daher auch die Zuständigkeiten für Genehmigungen, Freigaben und Abnahmen der Veränderungen. Alle Prozesse sind nur in Kombination mit einer nachhaltigen Kontrolle der Einhaltung zielführend [7]. Inwieweit ein Prozess seine Ziele erreicht hat, lässt sich mithilfe von Kontrollobjekten aus Frameworks wie COBIT prüfen.

Nur wenn Strategie, Prozesse, Schnittstellen und Leistungsparameter klar und verständlich beschrieben und in der Praxis umsetzbar sind, sowie eine offene und faire Kommunikation vorherrscht, wird Outsourcing im Unternehmen erfolgreich. Je besser dazu die Partnerschaft auf der strategischen, taktischen und operativen Ebene abgesichert ist, desto erfolgreicher ist sie.

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Jan-Peter Finke
Jan-Peter Finke
Jan-Peter Finke hat an der Hochschule Aalen das Bachelorstudium der Informatik mit Fachrichtung Wirtschaftsinformatik absolviert und ist derzeit akademischer Mitarbeiter eines Forschungsprojekts des Studiengangs Wirtschaftsinformatik der Hochschule Aalen.
Manfred Rössle
Manfred Rössle
Prof. Dr. Manfred Rössle ist Diplom-Kaufmann und hat auf dem Gebiet der logistischen Informationssysteme promoviert. Er lehrt seit 2002 als Professor im Studienschwerpunkt Wirtschaftsinformatik des Studiengangs Informatik an der Hochschule Aalen. Seine Lehrgebiete umfassen die Themen Logistik und integrierte betriebliche Anwendungssysteme. Er forscht im Bereich der Geschäftsprozessunterstützung durch moderne In-Memory-Datenbanksysteme.
Thomas Löw
Thomas Löw
Thomas Löw ist staatl. geprüfter Informatiker und Dipl.-Wirtschaftsingenieur. In seiner mehr als 25-jährigen Tätigkeit im IT-Arbeitsfeld hat er ein vielfältiges Wissensspektrum aufgebaut. Sein Schwerpunkt der letzten Jahre liegt im Outsourcing des IT-Betriebs. Dabei stellte er sich die Frage, wie und mit welchen Mitteln eine Outsourcingkooperation noch effizienter gestaltet werden kann.
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