Digitalisierung und Flexibilisierung in großen Organisationen

Ein bisschen Agile reicht nicht: Wie die digitale Transformation zur Pflicht wurde

Prof. Dr. Tobias Brückmann

© Shutterstock.com / Mascha Tace

Die Digitalisierung, unendliche Weiten. Wir schreiben das Jahr 2017. Die digitale Transformation stellt große Organisationen vor teils schwierige Probleme. Je größer und komplexer eine Organisation ist, desto schwieriger scheint auch der Weg in die Digitalisierung zu sein. Jene Zeiten, in denen sich große Organisationen für oder gegen die digitale Transformation ihrer Geschäftsprozesse, Produkte und Dienstleistungen entscheiden durften, sind längst vorbei. Denn für sie ist die Digitalisierung keine Option mehr, sondern eine notwendige Überlebensstrategie auf dem global vernetzten Markt.

Das erfolgreiche Überwinden der typischen Hürden der digitalen Transformation ist in jedem Fall zweischieniges Gleis. Denn zum einen müssen digitale Geschäftsprozesse implementiert werden. Hierzu bedarf es neuer Technologien und Techniken, um IT-Systeme entsprechend markt- und konkurrenzfähig sowie kundenorientiert einzuführen und anzupassen. Zum anderen muss auch eine flexible Unternehmensorganisation angestrebt werden, um sich stets weiterentwickeln und flexibel agieren zu können. Erst durch den Ausbau und die Nutzung beider Schienen sind Organisationen erfahrungsgemäß in der Lage, tatsächlich innovativ zu sein sowie auf dem digitalisierten Markt mittel- und langfristig zu bestehen. Eine weitere, absolut essenzielle Erkenntnis ist, dass die digitale Transformation nicht einzig und alleine die Aufgabe der IT-Abteilung ist. Um in der Schienenmetapher zu bleiben: Die beiden Schienen bilden die Strecke, die von allen Waggons befahren werden muss, damit der ganze Zug auch vorwärtskommt, und nicht lediglich vom Technikwaggon.

Wieso ist die digitale Transformation eigentlich für große und traditionsreiche Organisationen ein solch schwieriges Problem? Man sollte meinen, dass gerade diese aufgrund ihrer gefestigten wirtschaftlichen Stellung keine Probleme damit haben, sich dem Geiste der heutigen Zeit anzupassen. Für manche mag das auch zutreffen. Doch die Mehrheit tut sich schwer damit; eben aufgrund ihrer Größe oder ihrem Traditionsreichtum. Denn die Einführung digitaler Geschäftsmodelle verlangt großen Organisationen zweierlei ab.

Zunächst müssen etablierte Denk- und Handlungsmuster grundlegend umgestaltet werden, da sich in der Regel so ziemlich alle Prozesse auf ziemlich allen Organisationsebenen ändern. In jahrzehntelanger Arbeit ausgereifte und sich stark gefestigte Denk und- Handlungsmuster zu ändern, ist sowohl für die Führungsebene als auch für die Mitarbeiter äußerst schwierig. Schnell kommt bei den Beteiligten Gefühle der Überrumpelung und Verunsicherung auf. Letztendlich müssen Organisationen aber in der Lage sein, schnelle Innovationszyklen zu durchlaufen. Denn sie müssen technologisch komplexe Systeme flexibel betreiben und ständig weiterentwickeln. Da bleibt nicht viel Raum für starre Prozessstrukturen oder etwa den Gedanken „Das haben wir bisher aber immer so gemacht“.

Summa summarum lässt sich die grundlegende Notwendigkeit in einer Organisation, die auf dem Weg zur Digitalisierung ist, mit einem Wort beschreiben: Flexibilität. Denn die Digitalisierung kommt und geht Hand in Hand mit der Flexibilisierung. Für kleine Organisationen ist die Einführung von Flexibilität mit weniger Hürden verbunden, weil sich deren Prozessstrukturen – so gefestigt sie auch sein mögen – als nicht ganz so starr erweisen wie in den meisten großen Organisationen. Und gerade Start-ups, die ihre Strukturen erst noch finden müssen, sind für Flexibilität oft besser aufgestellt.

Flexibilität strukturiert einführen

Flexibilisierung in großen Organisationen ist zwar mit Hürden verbunden, doch mit einem strukturierten Vorgehen durchaus realisierbar. Daher haben mein Kollege Heiko Veit und ich mit Fleximity eine Methode entwickelt, mit der sich Organisationen jeder Größe gezielt, pragmatisch und nachhaltig bei ihrer Entwicklung in Richtung Flexibilität unterstützen lassen. Fleximity steht als Name für die individuelle und schrittweise Entwicklung von Flexibilität (Flexibility) bis deren gewünschte Reife (Maturity) erreicht wird. Dabei werden gezielt Aspekte der Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung betrachtet, zu denen jeweils abteilungs- oder projektspezifische Entwicklungspfade identifiziert, implementiert und gesteuert werden. Grundsätzlich lassen sich mit dieser Methode sowohl das operative Projektgeschäft als auch organisationsstrategische Probleme methodisch und nachhaltig lösen.

Die Fleximity-Methode ist auf Basis unserer langjährigen Erfahrungen in den Bereichen Organisationsentwicklung, Change-Management, Führungskräfteentwicklung, Kompetenzentwicklung, Beratung und Coaching von großen nationalen und internationalen Organisationen sowie der angewandten Forschung und der akademischen Ausbildung entstanden. Zur Veranschaulichung der Methode hilft die in Abbildung 1 dargestellte Fleximity-Pyramide, in der flexibilitätsrelevante Ebenen und zugehörige Zielzustände dargestellt sind. Die Ebenen der Pyramide bauen dabei aufeinander auf. Wenn eine untere Ebene nicht stabil ist, wirkt sich das auf die Leistung aller oberen Ebenen aus. Eine wesentliche Stärke der Fleximity-Pyramide ist ihre Skalierbarkeit: Die Ausprägung der Fähigkeiten in den sieben Ebenen lässt sich sowohl für Projektteams als auch für Abteilungen, Bereiche oder ganze Organisationen analysieren und entsprechend entwickeln. Daher können sie Projektleitern, Führungskräften in der Linie und das Top-Management nutzen, um Flexibilität in der gesamten Organisation zu erreichen.

Unterschiede zu anderen Flexibilitätsmethoden

Was unterscheidet die Fleximity-Methode von anderen Methoden zur Einführung von Flexibilität? Das Ziel ist nicht lediglich eine punktuelle Anpassung von vereinzelten Prozessen oder Vorgehensweisen. Im Zentrum stehen vielmehr ganzheitliche Maßnahmen auf dem Weg zum flexiblen Projektteam, zur flexiblen Abteilung oder flexiblen Organisation als Ganzes. Scrum, Kanban oder DevOps sind Methoden, auf die gerne im Kontext der Flexibilitätsbestrebungen zurückgegriffen wird. Und oft scheitert deren erfolgreiche Umsetzung. Alleine die Einführung dieser oder anderer Methoden bedeutet nämlich nicht automatisch, dass die involvierten Personen auch tatsächlich in der Lage dazu sind, sie richtig umzusetzen oder dass die Organisationskultur die notwendigen Voraussetzungen dafür bietet. Im Sinne der ganzheitlichen Maßnahmen sind bei der Fleximity-Methode insgesamt vier Schritte vorgesehen, bevor die letztendlichen Maßnahmen zur Flexibilisierung getroffen werden. Denn jedes Projekt, jedes Team, jede Abteilung und jede Organisation sind einzigartig. Dementsprechend sind die konkreten Ziele sowie die Voraussetzungen zur Erbringung von Höchstleistung immer unterschiedlich. Abhängig vom Sach- und Personenkontext entstehen dabei ganz spezifische Anforderungen auf dem Weg zur Flexibilität, die wiederum ganz spezifische Maßnahmen erfordern.

Abb. 1: Die siebenstufige Fleximity-Pyramide zur Flexibilisierung

In sieben Schritten zur Flexibilisierung

Die Basisebene der Fleximity-Pyramide ist eine Kultur der verlässlichen Zusammenarbeit. Gemeint sind die gelebten Denk-, Fühl-, Verhaltensweisen und Werte. Dies umfasst zwar sehr viele Aspekte, doch besonders tragend sind hierfür die folgenden: Vereinbarungen, Rückmeldungen und Pünktlichkeit. Vereinbarungen müssen explizit getroffen und auch tatsächlich eingehalten werden. Explizit meint dabei, dass der Inhalt ausgesprochen und ihm auch zugestimmt werden muss. Auf diese Weise werden Situationen vermieden, in denen es heißt „Ich dachte, du erledigst das.“ Und keiner hat es getan. Rückmeldungen sind essenzielle Bestandteile der Kommunikation zwischen zusammenarbeitenden Personen. Wenn sich eine Vereinbarung nicht einhalten lässt, muss dies rechtzeitig angesprochen werden. Darüber hinaus müssen inhaltliche Rückmeldungen zur Verbesserung des Ergebnisses ausgesprochen und angenommen werden. Der Aspekt Pünktlichkeit bezeichnet einen verantwortungsvollen Umgang mit der Zeit. So sorgen beispielsweise die Vorbereitung auf Termine und das rechtzeitige Erscheinen zu einem Termin oder einem Workshop insgesamt für eine bessere Nutzung der Zeit.

Darauf aufbauend bildet die erste Stufe der Organisationsqualifikation das Vereinbaren von definierten Ergebnissen, Ergebnistypen sowie Zielen. Dies klärt wesentliche Erwartungen der beteiligten Stakeholder. Klar bestimmte Ziele sind erforderlich, um die Aktivitäten der Beteiligten in eine gemeinsame Richtung zu lenken. Das gilt für Workshops, Projekte, Unternehmensbereiche oder eine ganze Organisation. Auf der gleichen Ebene sind definierte Ergebnisse oder Ergebnistypen verortet. Ist im Voraus vereinbart, welche Resultate in welcher Form erwartet werden, lassen sich die Aktivitäten gezielt daraufhin ausrichten.

Rollen, Erwartungen und Verantwortung bilden die zweite Stufe der Organisationsqualifikation. Rollen sind ein wesentliches Strukturelement in Organisationen. Eine Rolle ist die Summe aller Erwartungen an eine Funktion. Wenn auf der zweiten Ebene die Ergebnistypen definiert sind, ist es hier verhältnismäßig einfach, die Rollen zu definieren und zu benennen. Die Verantwortung für die Erbringung der Ergebnisse ist an die Rolle gekoppelt und somit klar zugeordnet. Diese Ebene ermöglicht innerhalb von Abteilungen sowie in der gesamten Organisation ein effektives und strukturiertes Zusammenarbeiten.

Führung und Governance lässt sich als Schaltstelle der unteren Ebenen betrachten, darf aber nicht ausschließlich eine überwachende Funktion einnehmen, sondern sollte vielmehr eine Vorbildfunktion übernehmen. Durch eine angemessene Governance muss sichergestellt werden, dass die Elemente der Ebene 1 (Grundlagen verlässlicher Zusammenarbeit), der Ebenen 2 (definierte Ergebnisse, Ergebnistypen und Ziele) und Ebene 3 (Rollen, Erwartungen und Verantwortung) auch tatsächlich gelebt werden. Das kann beispielsweise durch passende Gremien, Eskalationswege und verbindliche Regeln sowie eine regelmäßige Reflexion der Angemessenheit und des Nutzens von Aktivitäten und Ergebnistypen geschehen. Denn Ziele, Ergebnistypen, Rollen, Zuständigkeiten und Prozesse müssen nicht nur festgelegt, das Arbeiten mit und nach ihnen muss sichergestellt und geprüft werden. Die Führung umfasst natürlich auch die Steuerung der Mitarbeiter, deren Einsatz und die weitergehende Qualifikation im Spannungsfeld von betrieblichen Notwendigkeiten und den Talenten und Neigungen der Mitarbeiter.

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Das Zusammenpassen von Mitarbeiter und Rolle bildet die erste Stufe der individuellen Qualifikation. Die grundlegende Passung der persönlichen und fachlichen Fähigkeiten einer Person und den Anforderungen der durch die Person besetzten Rollen sind sicherzustellen. Nur wenn eine Person die zur effektiven Ausführung einer Rolle erforderlichen Fähigkeiten hat, kann sie die von ihr erwarteten Ergebnisse liefern. Das umfasst auch persönliche und emotional-soziale Fähigkeiten. Abweichungen der Passung hinsichtlich der fachlichen Fähigkeiten lassen sich durch kurzfristige Qualifizierungsprogramme schnell ausräumen.

Methodenkompetenz bildet die Stufe der individuellen Qualifikation. Als Methodenkompetenz wird hier die Fähigkeit bezeichnet, je nach aktueller Projektsituation die wahrscheinlich effektivsten und effizientesten Methoden zum Erzielen von Ergebnissen oder zur Bewältigung der Aufgaben auswählen zu können. Eine Person mit hoher Methodenkompetenz verfügt bildlich gesprochen über einen gut gefüllten Methodenkoffer und kann dessen Elemente sicher und zielgerichtet einsetzen. So lassen sich auch besonders problematische Situationen bewältigen, die fachlich und methodisch hohe Ansprüche stellen und über den Einsatz der typischen Standardtechniken hinausgehen. Der Ausbau von rollenspezifischen Methodenkompetenzen ist kurz- bis mittelfristig durch Qualifizierungsprogramme möglich.

Flexibilität ist das ultimative Ziel des Zusammenspiels aller Ebenen und meint das Zusammenspiel von beteiligten Personen, Organisationsstruktur und Kultur. Konkret bedeutet dies, dass die beteiligten Personen ihre Arbeitsweise schnell an variierende Rahmenbedingungen und Ziele sowie aufkommende Widerstände anpassen können. Dazu zählen insbesondere die ständige Reflexion und das situationsbedingte Vereinbaren von Ausnahmen für Ergebnistypen, Rollen und Prozessen. Echte Flexibilität lässt sich allerdings nur dann erreichen, wenn die Ebenen 1 bis 6 der Pyramide einen hohen Reifegrad erreicht haben und somit stabil und sicher sind.

Umsetzung in vier Schritten

Ausgehend von der Fleximity-Pyramide analysieren wir auf Basis der entsprechenden projekt-, team-, abteilungs- oder organisationsspezifischen Anforderungen den Bedarf und formulieren ganz spezifische Ziele. Konkret umfasst diese Analyse die Aspekte zu Rollen und Ergebnissen (Ebene 2 und 3), Führung und Governance (Ebene 4), Passung und Methodenkoffer (Ebene 5 und 6) sowie kontextabhängiger Ergebnisorientierung (Ebene 7). Anhand der Ergebnisse erstellen wir ein spezifisches Zielbild, an dem sich alle weiteren Schritte ausrichten. Das Ziel lässt sich in Form einer Sollkurve darstellen, die sich aus Kennzahlen für jede Ebene der Pyramide zusammensetzt und mit dem dynamischen Istzustand abgeglichen werden kann.

Im nächsten Schritt führen wir einen Fleximity-Check-up durch. Dabei handelt es sich um eine Reifegradbestimmung aller Ebenen der Pyramide. Mittels strukturierter Fragebögen, Interviews, Dokumentenanalysen und Workshops analysieren wir hierzu den Istzustand des Projekts, des Teams, der Abteilung oder der Organisation und erstellen den sogenannten Fleximity Score. Dieser Score dient als Startpunkt für alle folgenden Maßnahmen auf dem Weg zur Flexibilität.

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Auf Basis der in Schritt 1 festgelegten Ziele und des in Schritt 2 ermittelten Fleximity Scores wird eine konkrete Entwicklungsstrategie erarbeitet. Die Strategie umfasst kurzfristige, mittelfristige und langfristige Entwicklungsziele, für deren Erreichen entsprechende Entwicklungspfade konzipiert werden.

Im vierten Schritt werden die Entwicklungspfade umgesetzt. Die Fleximity-Entwicklungspfade beziehen sich sowohl auf Mitarbeiter und Führungskräfte als auch auf organisatorische Rahmenbedingungen. Neben dieser Personalentwicklung ist zudem insbesondere die Kulturentwicklung ein Bestandteil der Strategie. Somit enthalten die konkreten Entwicklungspfade eine Mischung aus Elementen der Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung.

Fazit

Digitalisierung und Flexibilisierung gehören in Organisationen unzertrennlich zusammen. Zum einen erfordert Digitalisierung neben der Technologietransformation insbesondere die Umstrukturierung etablierter Denk- und Handlungsmuster. Und zum anderen ist – nach dieser erfolgreichen Umstrukturierung – langfristig flexibles Handeln gefordert, da digitalisierte Organisationen in der Lage sein müssen, schnelle Innovationszyklen zu durchlaufen. Daher ist die Flexibilisierung für eine erfolgreiche Digitalisierung sowie den damit verbundenen mittel- und langfristigen Erfolg einer Organisation absolut notwendig. Je größer eine Organisation ist, desto schwieriger gestaltet sich der Weg hin zur Flexibilität. Lediglich mit der Einführung von Methoden wie Scrum, Kanban oder DevOps ist eine Organisation noch lange nicht flexibel. Es müssen vielmehr umfassende Maßnahmen getroffen werden, die sowohl auf eine Personal- als auch Organisations- und Kulturentwicklung abzielen.

Geschrieben von
Prof. Dr. Tobias Brückmann
Prof. Dr. Tobias Brückmann
Prof. Dr. Tobias Brückmann ist Gründer und Geschäftsführer der CampusLab GmbH. Als Hochschullehrer und Gründer arbeitet er kontinuierlich an der Professionalisierung und Optimierung von industriellen Softwareprozessen. Zum einen als Trainer und Consultant bei CampusLab, zum anderen als Professor für das Fachgebiet Software Engineering in der Wirtschaftsinformatik an der Internationalen Hochschule Bad Honnef (IUBH).
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