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Benötigen wir neue Organisationsformen zur Integration von Spezialisten?

Durchführung von Softwareprojekten über die Unternehmensgrenzen hinweg

Johannes Wiethölter

Externe Mitarbeiter in Projekten – vermutlich haben Sie bereits eigene Projekterfahrungen gesammelt und dabei die verschiedenen Integrationsaspekte kennengelernt. In diesem Artikel möchte ich Ihnen mögliche Lösungen skizzieren, wie der Integrationsprozess in Softwareentwicklungsprojekten optimiert werden kann und bediene mich dabei Ideen und Ansätzen aus Produktionsprozessen. Die Nutzung von Netzwerken für die Entwicklungsprozesse als Lösungsansatz für einige der heutigen Integrationsprobleme wird ein Hauptaspekt dieses Artikels sein, insbesondere in der Ausprägung eines virtuellen Unternehmens.

Business Technology

Der Artikel „Durchführung von Softwareprojekten über die Unternehmensgrenzen hinweg“ von Johannes Wiethölter ist erstmalig erschienen im

Business Technology 1.2011.

Ansätze und Ideen aus der klassischen Produktionswelt wurden in der Vergangenheit immer wieder adaptiert und haben unsere Welt der Softwareentwicklung angereichert. Lean-Softwareentwicklung, Scrum, KANBAN in der Softwareentwicklung, Theory-of-Constraints, verlängerte Werkbank sind die Themen, die bereits vielfach diskutiert, erläutert und ausprobiert wurden. Alle Ansätze haben ein anderes Ziel vor Augen, dennoch gibt es einen Grundtenor, der diese Ansätze miteinander verbindet: der Wunsch, mit wenigen Ressourcen, ohne große Lagerkapazitäten (Zeitpuffern), qualitativ hochwertig, kreativ und dennoch wirtschaftlich zu arbeiten. Streng genommen geht es aber letztendlich (mit Ausnahme von Scrum) um ein Thema: Wie verteile (und organisiere) ich die Arbeit eigentlich so, dass daraus ein optimales Verhältnis zwischen Wirtschaftlichkeit und Qualitätsergebnis herauskommt? Man könnte das auch „Fokussierung auf die Kernkompetenzen“ in einem reibungslosen Produktionsprozess nennen. Spätestens mit der Fokussierung auf Kernkompetenzen sind wir gedanklich – auch ohne es sonderlich zu spüren – in der Welt angekommen, dass nicht nur wir, unser Unternehmen, unser Projektteam ein Projekt allein realisiert, sondern externe Unterstützung dazu geholt werden muss. Gerade bei Spezialwissen kommen wir in der Regel nicht umhin, dieses Wissen extern hinzuzuziehen, womit wir schon bei der Frage sind, wie wir eigentlich an einen solchen Spezialisten herankommen können. In der Regel gibt es vier verschiedene Wege:

  1. Ich kenne einen: Das ist die beste Lösung, wenn man sich aus dem eigenen Netzwerk bedienen kann. Aber dieses Vorgehen hat auch seine Grenzen.
  2. Ich habe feste Kooperationspartner, die dieses Wissen bereitstellen. Funktioniert prima, sofern ich weiß, was ich zukünftig an Wissen benötige.
  3. Wir fragen einen Vermittler an, der in seiner Datenbank nach verfügbaren und passenden Leuten sucht. Was wir bekommen, kennen wir aber nicht, sodass es qualifiziert und letztendlich ausprobiert werden muss.
  4. Wir suchen selbst in Projekt- und Expertenbörsen.

Diese Wege können uns in der einen oder anderen Situation weiterhelfen. Wer aber darüber nachdenkt, einen generellen Ansatz für die Integration externer Spezialisten (oder auch Generalisten oder ganzer Teams) zu finden, für den kann es eine andere Lösung geben.

Ein Netzwerk als Organisationsform

Der Ansatz, vorhandene Netzwerke zur Produktionsunterstützung heranzuziehen, ist nicht neu, denn auch in der Produktion wird von Produktionsnetzwerken gesprochen, die sich temporär zu so genannten Kompetenzzellen zusammenfinden. Doch diese Netzwerke arbeiten in einem anderen Stil. Dort geht es in der Regel darum, große Projekte zu bearbeiten und dabei jeweils unterschiedliche Kernkompetenzen zusammenzuführen, die dann auf längere Sicht zusammen kooperieren und meistens gemeinsame Ziele definieren. Diese Strukturen sind wenig flexibel und bedürfen für jede Kooperationsphase eine intensive Verabredung über die Verhaltensweise in dem Kooperationsprojekt. Von dem Konzept des Teilens kann man sich sicherlich einiges abgucken. Für eine schnelle und unkomplizierte Einbindung externer Ressourcen benötigen wir eine andere Form, in der drei Merkmale zusammengefasst sind:

  1. Schnelle Reaktion bei auftretendem Bedarf in meinem Projekt
  2. Verlässliche Qualität
  3. Einfache Verabredung der Spielregeln
  4. Vielfache Kompetenzen

Mit einem persönlichen Netzwerk kann ich die Verlässlichkeit und auch die Schnelligkeit abdecken. In manchen Fällen wäre es sogar denkbar, in seinem Netzwerk Spielregeln des Umgangs zu definieren. Eigentlich müssten auch nur die Umgangsformen für die Teile des Netzwerkes geregelt werden, mit denen eine Projektzusammenarbeit überhaupt denkbar ist. Netzwerke haben aber ein Problem: Gerade die starken Beziehungen in dem eigenen persönlichen Umfeld sind dadurch gekennzeichnet, dass sie mir und meinen Interessen ähneln oder zumindest mit der Zeit mir ähnlicher werden [1]. Nun sind Kontakte in sozialen Netzwerken nicht immer starker Natur, sondern können eher schwach ausgeprägt sein. Aber auch hier bestimmt das Umfeld, in dem ich mich bewege, meine Kontakte. Es gibt eher gleiche Interessen. Das hilft mir bei der Besetzung von Projekten nicht unbedingt weiter, gerade wenn ich Kompetenzen suche, die nicht in meinem Fokus liegen. Außerdem muss man annehmen, dass die meisten persönlichen Netzwerke nicht groß genug sind, um den Anspruch zu haben, wirklich schnell in Projekten die genügenden Ressourcen zu finden.

Eine Möglichkeit wäre, über mein Netzwerk an weitere Teilnetzwerke heranzukommen. Das „Kennst-du-nicht-jemanden“-Prinzip funktioniert in guten Netzwerken, aber spätestens dann, wenn ich über meine Netzwerkgrenzen hinausgehe, kann ich in der Regel keine festen Spielregeln mehr definieren, womit meine Anforderungen an eine unkomplizierte Einbindung Externer nicht ganz erfüllt wird.

Abb. 1: Verknüpfung einzelner Netzwerke über persönliche Kontakte. Überbrückung von Kompetenzen. Darstellung der verschiedenen Beziehungen, Broker, starke und schwache Beziehungen in einem Netzwerk [1]
Geschrieben von
Johannes Wiethölter
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