Ethische Implikationen von digitalen Geschäftsmodellen

Digitale Ethik: Risikomanagement als Ansatzpunkt

Rolf Scheuch

©Shutterstock/marekuliasz

Die mittlerweile steigende Anzahl an negativen Schlagzeilen zu digitalen Geschäftsmodellen zeigt die Notwendigkeit auf, bereits im Vorfeld ein digitales Geschäftsmodell bezüglich möglicher ethischer Implikationen zu prüfen. Dieser Artikel geht auf die möglichen Gefahren von digitalen Geschäftsmodellen ein und erläutert, wie ein um ethische Prinzipien erweitertes Risikomanagement ein Instrument darstellen kann, um die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Reputationsverlusts mit einem resultierenden wirtschaftlichen Schaden zu verringern.

Es sind Goldgräberzeiten. Der Verfall der Hardwarepreise, die Chancen nahezu unbegrenzt Rechenpower über die Cloud zu „buchen“, die verbesserten Möglichkeiten zur Analyse von strukturierten wie auch unstrukturierten Daten durch Big-Data-Ansätze, sowie der Zugang zu unendlichen Mengen an Daten über Sensoren, den sozialen Netzwerken oder Customer-Response-Systemen lassen es uns möglich werden, neue digitale Geschäftsmodelle zu denken und somit auch zu verfolgen. Der Markteintritt neuer Firmen wird hierdurch dramatisch vereinfacht. Fast der gesamte Logistikprozess sowie die Infrastruktur wird „eingekauft“, und der Aufbau von physikalischen Vertriebsstrukturen wird überflüssig. Das Internet ist weltweit allgegenwärtig: Jedes Angebot, entsprechend ausgestaltet, ist jederzeit, an jedem Ort auffindbar.

Nicht erst mit dem Einbruch der Aktienkurse in der Wirtschaftskrise von 2008 hat eine öffentliche Diskussion über eine ethische Verantwortung der Unternehmen für ihre digitalen Geschäftsmodelle an Bedeutung gewonnen. Die meist theoretischen Vorschläge der Philosophen, Ökonomen oder Politologen beschäftigen sich mit einer normativen, an einer Ethik ausgerichteten, gesellschaftlichen Ordnung, oder der nachhaltigen Implementierung von Governance-Strukturen mit verbindlichen Compliance-Regelwerken für das wirtschaftliche Handeln oder auch eher werteorientierten Ansätzen der Unternehmensethik als korrektiv von Moral und Gewinnprinzip. Spezifische wissenschaftliche Ansätze zur ethischen Bewertung digitaler Geschäftsmodelle, die meist multinational sind, fehlen jedoch noch.

Ethische Bewertungen der Implikationen einer Produktnutzung sind uns aus den etablierten Industriesegmenten bekannt. Beispiele sind aus der Produktentwicklung mit den Sicherheitsanforderungen oder der Medizintechnik mit den ethischen Implikationen beim Einsatz neuer medizinischer Möglichkeiten bekannt. Dies sind Branchen, die schon seit Jahrzehnten eine ethische Diskussion führen müssen und bereits Ethik-Management-Systeme (EMS) im Einsatz haben. Bei der ethischen Bewertung digitaler Geschäftsmodelle hinken wir der Entwicklung innovativer digitaler Angebote hinterher.

Das Risiko eines Reputationsverlusts durch die Einführung oder den Ausbau eines digitalen Geschäftsmodells erfolgt meist schleichend und ist dann überraschend. Vielleicht das bekannteste Beispiel ist der Fall der Target Corporation, dem zweitgrößten Discounteinzelhändler der USA. Wie viele andere Einzelhändler haben Käufer eine Kundenkarte und dies erlaubt eine ausgefeilte Bonanalyse der Käufe. Hieraus folgert das Unternehmen durch ausgeklügelte Data-Mining-Verfahren das zukünftige Kaufverhalten bzw. die Bedürfnisstruktur der Käufer und versendet entsprechendes Werbematerial. Target hat dies nun etwas überzogen. Um schwangere Frauen mit ihren veränderten Bedürfnissen als Kunden zu behalten, verschickte man auf Basis des veränderten Kaufverhaltens spezielle Produktinformationen an die Person. Allerdings war diese Person minderjährig und der Vater erfuhr erst durch die Werbebroschüren von der Option einer Schwangerschaft. Dies führte zu einem erheblichen Reputationsverlust, da die Presse diesen Fall in den USA intensiv dokumentierte. Wie konnte das passieren? Man agiert scheinbar wie immer, aber mit negativen Folgen.

In diesem Artikel wollen wir die möglichen Gefahren von digitalen Geschäftsmodellen erläutern und darstellen, dass ein um ethische Prinzipien erweitertes Risikomanagement ein mögliches Instrument darstellen kann, um die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Reputationsverlusts mit einem resultierenden Umsatzverlust zu verringern.

Risikomanagement als Ansatzpunkt

In diesem Artikel werden wir die Begrifflichkeiten von „Ethik“ und „Moral“ als Synonym verwenden, da dies dem allgemeinen Sprachgebrauch entspricht und eine differenzierte Unterscheidung der Begriffe für die Ausführungen in diesem Artikel keinen Mehrwert erkennen lassen. Ferner werden wir in diesem Artikel nicht die Auswirkungen der neuen Trends der Informationstechnologie auf Ethik und Moral bzgl. einer digitalen Gesellschaft betrachten. Bei der konkreten Einbindung von ethischen Bewertungsmaßstäben haben sich in der Praxis [1] die grundlegenden Ansätze etabliert, die in Tabelle 1 dargestellt sind.
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Die Ansätze eines kultur-/prinzipienzentrierten Ansatzes wie auch ein Ethik-Management zielen auf die umfassende Implementierung und das nachhaltige Verfolgen der Leitbilder bzw. der Unternehmenskultur im Unternehmen ab. Die Diskussion um Ethik im Unternehmen verfolgt eine Übereinstimmung der Handlungsweisen im Rahmen des unternehmerischen Wirtschaftens mit den Vorstellungen der Gesellschaft oder eines multinationalen Konzerns. Die Themenfelder des Corporate Social Responsibility, Corporate Citzenship etc. sind typische Vertreter dieser Ansätze. Der angelsächsische Raum ist hier schon bedeutend weiter und verfolgt eher einen Ansatz über normative Ansätze durch ein „Code of Ethics“, „Code of Conduct“ oder auch Compliance-Richtlinien.

Der Schwerpunkt des Artikels liegt in der ethischen Bewertung von möglichen digitalen Geschäftsmodellen und nicht in einer unternehmensweiten Sicht auf das Thema Ethik. Ferner sind wir der Ansicht, dass standardisierungsorientierte Ansätze auf Standards und Normen beruhen, die über Jahre entwickelt worden sind und einer umfassenden Sicht unterschiedlicher Beteiligter oder Gremien entsprechen. Diese Vorgaben hinken der aktuellen Realität der Digitalisierung hinterher und haben Schwierigkeiten, ihre Sichtweisen auf die innovativen, oft disruptiven, neuen digitalen Geschäftsmodelle anzuwenden. Aus der Medizintechnik ist die Diskussion um Leihmütter eine gute Analogie, da über Jahre keine gesicherten gesetzlichen Vorgaben bestanden.

Aus diesem Grunde beschränken wir uns in einem pragmatischen Ansatz auf die Frage, wie ein proaktives Risikomanagement zur Begrenzung eines Reputationsverlusts bei der Bewertung digitaler Geschäftsmodelle nutzbar sein kann. Die Hoffnung ist, dass durch die Beachtung möglicher ethischer Implikationen Risiken aufgezeigt und im Nachgang bewertet werden können. Diese Sichtweise mag dem einen oder anderen fatalistisch oder zynisch vorkommen, jedoch sehen wir auf der operativen Ebene der Bewertung von ethischen Implikationen bei digitalen Geschäftsmodellen die größte Chance der Realisierbarkeit. Gleichsam eines Bottom-up-Ansatzes betrachten wir die Erweiterung des Risikomanagements von Geschäftsmodellen um eine ethische Betrachtungsweise als eine geeignete Lösung für kurzfristige Erfolge. Somit ist es Aufgabe des Unternehmens, an der geeigneten Stelle die ethischen Implikationen des neuen oder veränderten Geschäftsmodells zu hinterfragen und die ethischen Implikationen im Rahmen eines Risikomanagements zu bewerten.

Digitaler Geschäftsmodelle

Der Untersuchungsgegenstand des Artikels sind digitale Geschäftsmodelle. In der Wirtschaftsinformatik gibt es, aus unserem aktuellen Kenntnisstand heraus, keine verbindliche Definition eines digitalen Geschäftsmodells. Wir werden, in Anlehnung an [2], Folgendes unter einem „digitalen Geschäftsmodell“, verstehen: „Ein digitales Geschäftsmodell beschreibt die Grundlogik, wie eine Organisation mit Hilfe der Informationstechnologie und digitaler Produkte Werte schafft. Dabei bestimmt das digitale Geschäftsmodell, was eine Organisation anbietet, was von Wert für Kunden ist, wie Werte in einem Organisationssystem geschaffen werden, wie die geschaffenen Werte dem Kunden kommuniziert und übertragen werden, wie die geschaffenen Werte in Form von Erträgen durch das Unternehmen „eingefangen“ werden, wie die Werte in der Organisation und an Anspruchsgruppen verteilt werden und wie die Grundlogik der Schaffung von Wert weiterentwickelt wird, um die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells in der Zukunft sicherzustellen.

Es ist offensichtlich, dass ein digitales Geschäftsmodell nur eine Ausprägung eines „klassischen“ Geschäftsmodells ist, jedoch die Besonderheit in der absoluten Abhängigkeit der Leistungserbringung von Nutzung der Informationstechnologie und der Mehrwert für den Kunden in der Regel ein digitales und somit virtuelles Produkt ist. Für die weitere Betrachtung der ethischen Implikationen eines digitalen Geschäftsmodells wird die vom Leistungsbringer angenommene, subjektive Bewertung der „Bedarfsträger“ selbst entscheidend und somit dessen gefühlte Wahrnehmung auf das digitale Geschäftsmodell.

Bedarfsträger

Wie lassen sich diese Geschäftsmodelle trotz aller Dynamik und Kreativität hinsichtlich der Bedarfsträger klassifizieren? Abbildung 1 soll das verdeutlichen.

Abb. 1: Klassifikation digitaler Geschäftsmodelle

Abb. 1: Klassifikation digitaler Geschäftsmodelle

Maschine-Maschine: Die eine Klasse an digitalen Geschäftsmodellen beschäftigt sich mit den Dingen, den Maschinen selbst. Im Vordergrund stehen Business Cases, die Sensordaten auswerten, und diese selbst zu einer verbesserten Nutzung der Maschinen nutzen. Die Verbesserung der präventiven Wartung von Maschinen durch Analyse der Sensorik ist ein mittlerweile klassisches Beispiel. Im Vordergrund steht die Funktionsfähigkeit der Maschine, und der Bedarfsträger ist die Maschine selbst. Interessant in der Diskussion über ökologische Nachhaltigkeit ist die Tendenz, dass Firmen wie etwa Bosch nun beginnen, Kühlleistung zu verkaufen. Dies ist eine Transformation der Distribution des Produkts.

Mensch-Mensch: Auf der anderen Seite sind dies digitale Geschäftsmodelle, die zum einen die Interaktion über Self-Service-Applikationen im Internet vereinfachen sollen oder durch Analyse von Konsumentendaten eine Vorhersage über ein sinnvolles Angebot machen können. Der Verbraucher erfasst Daten zu seiner Person und/oder seinem Verhalten bzw. diese werden von der digitalen Plattform gesammelt. In der Folge werden diese Informationen dazu verwendet, dem Konsumenten/Nutzer Hilfestellungen zu geben oder um Verhaltensvorschläge zu unterbreiten.

Eine Behörde ermöglicht es mir ohne physikalische Anwesenheit Verwaltungstätigkeiten oder Informationen über eine Self-Service-Applikation (eGovernment-Ansätze) anzustoßen und „hilft“ mir durch digitale Ratgeber bei den Formularen. Internethändler wie Amazon geben mir einen „next-best-offer“ basierend auf mein Kaufverhalten. Das „Hypethema“ der Selbstvermessung fällt auch in diese Klasse, obwohl das Armband, ein Device, die Daten erhebt. Jedoch ist diesen Ansätzen gemein, dass die Daten letztlich mittelbar durch den Konsumenten selbst erzeugt werden und der Verbraucher dies positiv sanktioniert hat. Das teilweise paradoxe Verhalten der Konsumenten zu diesen technischen Geräten wird recht plastisch durch den Cartoon in Abbildung 2 transparent.

Abb. 2: Der paradoxe Konsument

Abb. 2: Der paradoxe Konsument

Maschine-Mensch: Die dritte Klasse der digitalen Geschäftsmodelle wird gerade durch die Verbindung des „Internet der Dinge“ bzw. mit der Sensorik von Produkten mit den Daten der Menschen ermöglicht. Es ist die Nutzung von externen, meist anonymen, Maschinendaten, um dem Menschen in einer aktuellen Situation eine Unterstützung zu geben. Ältestes Beispiel ist die Ampel oder neuerdings das Navigationsgerät im Auto bzw. über ein mobiles Gerät (Smartphone). Es geht jedoch noch weiter. Über die Möglichkeiten der Geo-Codierung in Verbindung mit den Positionsdaten eines mobilen Telefons können Systeme dem Konsumenten entsprechend Vorschläge zum Verhalten machen: die Ersatzroute beim Stau zu verwenden oder ein Geschäft aufzusuchen, das in der Nähe liegt.

Diese Schilderung war eine eher neutrale bis positive Sicht der neuen digitalen Geschäftsmodelle. Was sind nun die Gefahrenquellen.

Gefahrenpotenziale digitaler Geschäftsmodelle

Die Gefahrenpotenziale der digitalen Geschäftsmodelle basieren auf einem Reputationsverlust und dessen wirtschaftlichen Folgen, die die Privatsphäre des Menschen verletzen. Da dies, bis auf eine grundlegende Verletzung der Persönlichkeitsrechte, eine Frage der Auslegung ist, benötigen wir eine Ethik, um eine Handlungsempfehlung zu erhalten (Tabelle 2). scheuch_ethik_tab2

Ist der Bedarfsträger der Digitalisierung die Maschine selbst, so liegen mögliche ethische Implikationen meist in dem Zweck und der Funktionalität des Produkts selbst. Die Optimierung der Prozesse oder der Produkte durch gewonnene Daten ist aus der Sicht des ethischen Risikomanagements eher gering.

Das Risiko im Fall „Maschine-Mensch“ wandelt sich erheblich, da die Maschinendaten selbst Grundlage für die Etablierung neuer Geschäftsmodelle sind. Hierbei erhält das anbietende Unternehmen ein genaues Bild der Produktnutzung und kann hieraus Muster des Verhaltens ableiten. Ferner können die Daten von einer Menge an Anwendern zu einer Analyse des Verhaltens von Personengruppen verwendet werden. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: Die telemetrischen Systeme der Fahrzeuge können bereits jetzt das Fahrverhalten auswerten. Wie fühlt es sich an, falls in einem Prozess zu einem Unfall das eigene Fahrzeug in den „Zeugenstand“ gerufen wird und seine Telemetrie offenlegt? Wie fühlt es sich an, falls Versicherungen ihre Tarife an das Fahrverhalten basierend auf der objektiven Telemetrie knüpfen? Bei Versicherungen sind bereits jetzt schon Überlegungen im Gange, die Telemetrie der Fahrzeuge zu nutzen, um die Versicherungsprämie dem Fahrverhalten anzupassen.

Beim Typ „Mensch-Mensch“ haben wir bereits das paradoxe Verhalten am Beispiel eines Cartoons verdeutlicht. Wir selbst sehen als Anwender der Systeme in der Regel die möglichen Probleme, nehmen diese jedoch billigend in Kauf, um die offensichtlichen Vorteile der meist kostenlosen Angebote wahrnehmen zu können. Jedoch liegt die ethische Verantwortung nicht nur beim Konsumenten, sondern speziell auch beim Anbieter. Bis zu welchem Grad ist der Hersteller für die Nutzung seiner Produkte oder der digitalen Informationen verantwortlich? Diese Fragestellung ist durchaus komplex. Obwohl die Veräußerung der anonymisierten Daten rechtlich unanfechtbar ist, erfolgt eine Verwendung, die nicht unbedingt im Interesse der „Datenproduzenten“ liegt.

Ethisches Risikomanagement

Bei der Planung neuer Geschäftsmodelle erfolgt im Unternehmen in der Regel eine Risikobewertung mit dem Schwerpunkt des potenziellen Kapitalverlusts und einer Analyse der Eintrittswahrscheinlichkeit mit einem definierten Schadensmaß. Das Risikomanagement ist bei Unternehmen bereits etabliert und somit, aus unserer Sicht, ein geeigneter Ansatzpunkt, um eine ethische Bewertung als weiteres Kriterium bei der Risikoanalyse einzubeziehen. Die etablierten Kriterien sind auf die Einhaltung von Gesetzen oder Compliance-Richtlinien bezogen, sowie auf die finanziellen Auswirkungen erkannter Risiken ausgerichtet. Bislang werden ethische Fragestellungen auf das Vorliegen einer Compliance reduziert und mögliche Reputationsverluste durch ein ethisches „Unwohlsein“ der Kunden. Konsumenten werden in diesem Kontext nicht betrachtet. An dieser Stelle muss beim Risikomanagement nachgebessert werden.

Einige bekannte Ansätze zur Einführung eines „werteorientierten Risikomanagements“ [3] beachten diese Problemstellung und sehen als Anforderung „im Kern auf diejenigen Risiken, die für die beiden Entscheidungslogiken Moral und Ökonomie in Kombination in lokalen Entscheidungssituationen signifikante Relevanz besitzen.“ [3]. Dies beschreibt das Spannungsfeld eines Risikomanagements, das sowohl ökonomische als auch ethische Risiken betrachten muss.

Abb. 3: Risiko-Relevanz-Matrix zur Darstellung der Risikosituation

Abb. 3: Risiko-Relevanz-Matrix zur Darstellung der Risikosituation

Die Mechanismen für das Risikomanagement sind bereits vorhanden und in den Projektmanagementansätzen etabliert [6]. Wie stellt sich dies nun im zeitlichen Ablauf dar? In der ersten Phase besteht dies aus der Identifikation möglicher Risiken, der Schätzung von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe. Anschließend erfolgt eine Bewertung des Risikos, wobei die ethische Bewertung qualitativ erfolgen wird. Hier reicht in der Anfangsphase die Einordnung in geringes, mittleres oder hohes Risiko aus. In der Folge wird man im Rahmen von Risikoplänen Vermeidungsstrategien entwickeln und Gegenmaßnahmen planen, um ein mögliches Risiko zu umgehen, die Eintrittswahrscheinlichkeit zu reduzieren oder in einer ausreichenden Geschwindigkeit reagieren zu können. Um dieses Verfahren abzusichern, wird man analog dem etablierten Risikomanagement die ethische Bewertung der Risiken in Audits selektiv überwachen bzw. überprüfen. Um die relevanten Risiken auch hinsichtlich des ethischen und ökonomischen Einflusses transparent darzustellen, bietet sich die Portfoliomethode der Risiko-Relevanz-Matrix an (Abb. 3).

Ein Kernproblem bei der ethischen Bewertung liegt im hohen Maß an Subjektivität, das auf den unterschiedlichen ethischen Grundvorstellungen der Beteiligten basiert. Hier haben die bereits erwähnten kultur-/prinzipienzentrierten, Ethik-Management-orientierten und standardisierungsorientierten Ansätze ihre Vorteile, da diese Top-down von grundlegenden ethischen Wertevorstellungen ausgehen. Neben der Fragestellung, ob Unternehmen diese Ansätze in einem ausreichenden Maße implementiert haben und auch leben, werden die meisten digitalen Geschäftsmodelle ethische Fragestellungen und Sichtweisen implizieren, die nicht durch die Top-down-Ansätze abgedeckt sind.

Iterative, partizipative Produkteinführung

Da die geplanten digitalen Geschäftsmodelle meist neu und innovativ sind, ist es schwierig, vergleichbare Fälle zu finden. Wir schlagen an dieser Stelle einen recht pragmatischen Ansatz durch eine „iterative, partizipative Produkteinführung“ vor. Hierunter verstehen wir die Analyse eines digitalen Geschäftsmodells hinsichtlich möglicher Reputationsrisiken und dem Versuch der Schadensbegrenzung durch einen iterativen, sich ausweitenden, Einsatz des digitalen Produkts mit einer starken Beteiligung der Anwender und der genauen Beobachtung der Reaktionen. In Abbildung 4 sind die beiden „iterativ, partizipativen“ Ansätze sowie das eher klassische Plan-Build-Run-Verfahren dargestellt. Beim klassischen Verfahren wird man unter Umständen durch das Eintreten eines ethischen Risikos trotz einer vorherigen Prüfung überrascht sein. Hierbei soll der Blitz jeweils den möglichen Reputationsverlust durch das digitale Geschäftsmodell ausdrücken.

Abb. 4: Partizipative Einführung von digitalen Geschäftsmodellen

Abb. 4: Partizipative Einführung von digitalen Geschäftsmodellen

Deshalb schlagen wir „Lean“-Ansätze bei der Entwicklung und Einführung von digitalen Geschäftsmodellen mit einem im Vorfeld nicht klar zu bewerten Reputationsrisiko vor.
Piloteinführung: Durch eine Piloteinführung wird man im Vorfeld einem ausgewählten Kreis an Anwendern das System präsentieren und sich eine erste Marktsicht verschaffen. Das Schadensrisiko dürfte hierbei niedrig sein, da es sich um einen ausgewählten Kreis an Anwendern handelt. Diese Pilotphase lässt sich als ein gängiges Verfahren bei der Einführung neuer Applikationen auffassen. Folgende Fragen sollten zur Planung beantwortet werden:

  • Welche Personen sollten teilnehmen und wie sollte deren Profil in Bezug auf die Lösungen aussehen?
  • Wie erfolgt die Betreuung der Pilotkunden und wie erfolgt die Kommunikation ihrer Bewertungen?
  • Wie lange wird die Pilotphase dauern und wann ist das „Ende“ definiert?
  • Was sind Ansprüche an die Lösung, damit die Pilotphase erfolgreich beendet werden kann?
  • Wie erfolgt die Auswertung der Erfahrungen und Beobachtungen?

Lean-Startup: Der andere Ansatz lehnt sich an den Lean-Startup-Ansatz [7] an und hat als Grundgedanken das „validierte Lernen“, um die Wünsche und Bedürfnisse der Zielgruppe besser zu verstehen bzw. anhand der Produktnutzung zu validieren. Hierbei ist, zumindest aus der Betrachtung eines ethischen Risikomanagements, nicht die Beschleunigung des Produktentwicklungszyklus für das digitale Geschäftsmodell das Ziel, sondern das Sammeln von Erfahrungen und Lernen, ohne die vollständige Lösung zu entwickeln. Der Fokus liegt in diesem Fall auf der Beobachtung der Anwenderreaktionen hinsichtlich ethischer Relevanz, um die Entwicklung frühzeitig in eine andere Bahn zu lenken oder frühzeitig Schadenbegrenzungen vornehmen zu können.

Fazit

Das Risiko eines Reputationsverlusts durch die Einführung oder den Ausbau eines digitalen Geschäftsmodells kann erheblich sein, und wir hinken bei der Bewertung der digitalen Modelle seitens einer ethischen Betrachtungsweise hinter der rasanten informationstechnischen Entwicklung hinterher.

Wir haben die Gefahren von digitalen Geschäftsmodellen erläutert und dargestellt, dass ethische Implikationen vielfältig sind. Top-down-gesteuerte Ansätze einer unternehmensweiten und nachhaltigen Verfolgung ethischer Prinzipien erscheinen uns nicht praktikabel, sondern eher eine operative Implementierung der ethischen Betrachtung eines digitalen Geschäftsmodells. Hierzu bietet sich das etablierte Risikomanagement im Unternehmen an, wobei dieses um ethische Fragestellung bzgl. eines Reputationsrisikos erweitert werden muss. Da die Innovationskraft der digitalen Modelle generell auch deren Problem hinsichtlich einer ethischen Bewertung im Vorfeld darstellt, haben wir zwei methodische Ansätze vorgestellt. Sie ermöglichen eine Schadenbegrenzung und schnellstmögliche Reaktion auf ein eintretendes ethisches Risiko.

Aufmacherbild: ethics word in mixed vintage metal type printing blocks over grunge wood von Shutterstock / Urheberrecht: marekuliasz

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Geschrieben von
Rolf Scheuch
Rolf Scheuch
Rolf Scheuch ist Mitbegründer des IT-Consulting-Unternehmens OPITZ CONSULTING und dort als geschäftsführender Gesellschafter in der Rolle des Chief Strategy Officers tätig. Neben seiner Aufgabe als Geschäftsführer ist Rolf Scheuch als Managementcoach aktiv, mit Schwerpunkten in der Entwicklung einer geschäftszielorientierten IT-Strategie und der organisatorischen Implementierung von Initiativen im Umfeld des Business- und IT-Alignment. Ferner engagiert er sich im Rahmen von Fachkonferenzen und als Autor von Fachpublikationen.
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