Kollaborativ und sozial

Die realen Potenziale hinter der Cloud

Dr. Wolfram Jost
Taktik treibt Cloud-Nutzung in Unternehmen an

Diese IT-Services auf den unterschiedlichen Ebenen, von Server und Speicher über Anwendungen wie E-Mail oder Büroprogrammen bis hin zu spezialisierten Applikationen, werden nun vermehrt auch Unternehmen zur Miete angeboten. Statt ein eigenes Rechenzentrum zu betreiben, können die Firmen diese Services nach Bedarf beziehen und bezahlen. Hohe zweistellige Wachstumsraten dokumentieren das Interesse. Bis 2015 sollen sich die Cloud-Umsätze im Businesssektor auf 8,2 Milliarden Euro vervierfachen. Das ergab eine aktuelle Studie der Experton Group, die der BITKOM Ende Februar 2011 veröffentlichte. Der Bezug von Cloud-Leistungen verspricht mehr Flexibilität, um auf wechselnde Bedürfnisse zu reagieren, als erst aufwändig eigene Ressourcen zu planen, zu implementieren und zu betreiben.

Wer die Reaktion eines CIOs auf die Ankündigung von über 200 weiteren Nutzern für eine Anwendung oder einen Server schon einmal erleben durfte, wird Verständnis für das eher taktisch geprägte Interesse eines Unternehmens haben. Es ist ein bequemer Weg, das traditionelle IT-Konzept auf einfache Weise um weitere Ressourcen zu verlängern. Das reale Potenzial hinter Cloud Computing verpassen die CIOs mit diesem Vorgehen jedoch deutlich. Denn die Entkopplung des Zugangs der IT-Ressourcen von der Physik und dem Ort befähigt Unternehmen, den seit Jahren formulierten Anspruch „Anwender beziehungsweise Nutzer in den Mittelpunkt zu stellen und einzubinden“ endlich einzulösen.

Der Wert einer solchen Kollaboration und Partizipation lässt sich an dem Erfolg von Apple ablesen. Der US-Konzern etabliert ein komplettes Ökosystem rund um das iPhone-Geschäft. Er selbst stellt ein hervorragendes Endgerät sowie eine attraktive Vermarktungs- und Abrechnungsplattform zur Verfügung, über die der Konsument Anwendungen für das iPhone beziehen kann. Die App-Entwickler lässt Apple an dem wirtschaftlichen Erfolg partizipieren, ohne dass sie sich um lästige Pflichten wie Onlineverkaufsshop, Organisation des Zahlungsverkehrs und Ähnliches kümmern müssen. All das übernimmt Apple mit den über das Internet zugänglichen Plattformen AppStore und iTunes und verdient daran.

Mitunter zwingen die eigenen Kunden ein Unternehmen dazu, sich einem solchen Crowd Sourcing zu öffnen, wie im Fall von Lego. Als Crowd Sourcing bezeichnete Jeff Howe vor rund fünf Jahren im WIRED-Magazin erstmals diese Form der Partizipation. Nach anfänglichen Irritationen über Nörgeleien in Kommentaren als auch gehackte programmierbare Bausteine ging das dänische Unternehmen Lego offen auf die eigenen Kunden zu. Jedem interessierten Legofan steht jetzt eine Reihe von Designtools, Message-Boards und Ähnlichem zur Verfügung, um eigene Modelle zu entwerfen, Modelldesigns in der Legogemeinschaft zu publizieren und gemeinsam weiterzuentwickeln. Lego selbst wird als Blaupause für eine erfolgreiche Partizipation der Kunden geschätzt. Zahlreichen Open-Source-Projekte gelten gleichfalls als Beweis, dass Gruppen orts- und zeitunabhängig ihre Produktarbeit über das Internet organisieren. Inzwischen laden immer mehr Firmen ihre Kunden ein, als „Freunde“, um im Jargon des Social Computing zu reden, ihre Ideen, Meinungen und Wünsche kundzutun.

Netzökonomen stellen das Konzept des Social Computing und Crowd Sourcing gerne in den Kontext der Überlegungen des britischen Wirtschaftswissenschaftlers und Nobelpreisträgers Ronald Harry Coase zu „The Nature of a Firm“. Es dreht sich letztendlich um die Frage, unter welchen Bedingungen ein Unternehmen eine Leistung selbst erbringen oder über Dritte erstellen lassen soll. Das Internet hat hier die so genannten Kollaborationskosten, also den Aufwand für die Koordination und Kommunikation deutlich reduziert. Die Betriebsform des Cloud Computings aufgrund des flexiblen, einfachen, orts- und zeitungebundenen Bezugs von IT-Leistungen senkt diese Eintrittshürde zusätzlich.

Die Zusammenführung von Cloud und Crowd eröffnet prinzipiell großartige Chancen, komplexe Aufgaben und Vorhaben noch besser in Teilaspekte zu unterteilen, unabhängig zu bearbeiten und wieder zusammenzuführen. Nach dem Urteil der bereits erwähnten Gartner-Agenda zählt Social Communication and Collaboration neben Cloud Computing und Mobile Applications/Media Tablets zu den drei wichtigsten strategischen Technologien, die 2011 zu beachten sind. Die Analystenfirma prognostiziert, dass 2016 die Mehrheit der betrieblichen Anwendungen Social-Computing-Technologien integrieren werden. Gartner-Analyst Adam Sarner stellte anlässlich einer Veranstaltung über die Entwicklung rund um das Kundenbeziehungsmanagement von Unternehmen sogar die These auf, dass diese Aktivitäten das Internet wieder auf die ursprüngliche Idee der Nutzerkollaboration und -partizipation zurückführen.

Die unternehmerischen Chancen liegen nicht ausschließlich auf dem überbetrieblichen Aufgabenfeld, wie es einige Theoretiker nahelegen. Sie liegen gleichsam auf dem Gebiet der internen Informations- und Kommunikationsprozesse in Unternehmensorganisationen selbst. Potenzielle Einsatzfelder für neuartige Kooperationsformen lassen sich in allen Schichten und auf allen Ebenen im Geschäft eines Unternehmens schnell identifizieren.

In einer Produktionsfirma schafft der Austausch von Produktfachleuten, Prozessexperten, Geschäftsbereichsleitern, Kunden und Partnern in den Planungsprozessen eine herausragende Grundlage, mit Produktverbesserungen tatsächlich die Kundenbedürfnisse zu adressieren. Ebenso lassen sich Produkterstellung und -auslieferung beschleunigen. Durch die Ausstattung mit mobilen Endgeräten lässt sich die Koordination und Entscheidungsfindung in Echtzeit garantieren. Diese Echtzeitsteuerung ermöglicht fließende Übergänge, das heißt jeder kann sich nach Belieben in die Interaktion einschalten oder sie verlassen. Verschiedene interne und externe Teilnehmer arbeiten ohne organisatorische und geografische Barrieren zusammen, um gemeinsam vertriebliche Verbesserungen, Prozessoptimierungen oder Verbesserung am Leistungsportfolio einzuleiten. Statt mühsam aus den einzelnen Unternehmensgliederungen Informationen abzufragen oder Ergebnisse zusammenzutragen, sind sie quasi einfach da. In der Summe spart das Unternehmen Zeit und Geld, liefert bessere Produkte und stärkt in letzter Konsequenz seine Wettbewerbskraft.

Abb. 2: Extreme Collaboration im digitalen Unternehmen
Geschrieben von
Dr. Wolfram Jost
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