Kolumne

DevOps Stories: Mal ganz im Vertrauen: 1on1s als Retrospektiven im Kleinen

Konstantin Diener

© s&s_media

Ruben, der Scrum Master des MusicStore-Teams, ist gerade von einem längeren Termin gekommen, betritt den Vorraum der Toilette und wird zufällig Zeuge einer Unterhaltung.

  • Hannes: „Warum bist du so schlecht drauf?“
  • Jens: „Mein Team nervt mich gewaltig! Vor allem Christian weiß alles besser und bevormundet mich ständig, wenn … Oh, hallo Ruben.“
  • Ruben: „Moin, ihr zwei. Ich habe zufällig gehört, wie du dich gerade über Christian geärgert hast, Jens. Hast du ihm mal gesagt, wie du sein Verhalten wahrnimmst?“
  • Jens: „Christian? Wie denn, der fühlt sich doch direkt angegriffen und lässt den Rollladen runter!“

Ruben denkt an sein Gespräch mit Christian beim Bier vor einiger Zeit zurück [1] und möchte ihn mal wieder unter vier Augen sprechen. Er trifft Christian auf dem Gang und spricht ihn an:

  • Ruben: „Hi Christian, hast du heute mal eine Viertelstunde Zeit für mich, ich würde gerne etwas mit dir besprechen.“
  • Christian: „Nee, Ruben, bei aller Freundschaft, ich bin für heute bedient.“
  • Ruben: „Wieso? Was ist los?“
  • Christian: „Ich habe gerade mit Peter gesprochen und bin nicht im Modus für weiteres Vier-Augen-Blabla …“
  • Ruben: „War das Gespräch mit deinem Teamleiter so unangenehm?“
  • Christian: „Das Übliche halt: Wir haben eine neue Strategie, wir brauchen dies und das usw.“
  • Ruben: „Hast du Peter dazu Feedback gegeben?“
  • Christian: „Feedback? Wozu? Das ändert eh nichts. Aber ich war und bin super genervt davon. Und ich sage wenigstens etwas – Lukas nervt das genauso, aber der frisst das wahrscheinlich in sich rein.“
  • Ruben: „Was genau? Offensichtlich stört euch ja mehr als der Inhalt des Gesprächs heute.“
  • Christian: „Zum Beispiel stört uns, dass die hohen Herren nur Mist entscheiden.“
  • Ruben: „Was meinst du damit konkret?“
  • Christian: „Zum Beispiel, wie dieses neue Team besetzt werden soll …“
  • Ruben: „Ich war in den Prozess ebenfalls eingebunden und glaube, dass wir die beste Lösung innerhalb der Rahmenbedingungen gefunden haben. Du kannst also auch auf mich sauer sein.“
  • Christian: „Von Rahmenbedingungen hat Peter nichts gesagt. Er hat mich nur über die Entscheidung informiert.“
  • Ruben: „Meinst du, er konnte deinen Ärger nachvollziehen?“
  • Christian: „Keine Ahnung, ich glaube nicht.“
Abb. 1: Ruben platzt in ein Gespräch zwischen Jens und Hannes hinein.

Abb. 1: Ruben platzt in ein Gespräch zwischen Jens und Hannes hinein.

Wir tun uns immer wieder schwer, kontinuierlich wertschätzendes Feedback zu geben

Jens ist verärgert über das Verhalten seines Kollegen Christian. Er ist der Meinung, dass Christian ihn nicht als Teammitglied auf Augenhöhe akzeptiert und behandelt. Er hat scheinbar schon einmal versucht, mit Christian darüber zu sprechen. Das Gespräch war aber nicht erfolgreich, weil Christian sich direkt angegriffen gefühlt hat – und die Situation selbst vermutlich ganz anders sieht. Ein „gut, dass wir mal drüber gesprochen haben“ reicht Jens verständlicherweise nicht, er ist weiterhin sehr verärgert. Wie so oft in solchen Situationen führt dieser Zustand dazu, dass er nicht mehr mit, sondern über Christian spricht – in diesem Fall mit Hannes.

Die Situation ist vermutlich entstanden, weil beide – Christian und Jens – nie gelernt haben, sinnvoll Feedback zu formulieren beziehungsweise das Feedback eines anderen anzunehmen. Möglicherweise war Jens so wütend, dass sein Feedback nicht besonders konstruktiv war und Christian sich beschuldigt gefühlt hat. Das hat zudem vermutlich damit zu tun, dass in der Firma der beiden Feedback immer nur im Problemfall gegeben wird – wenn also etwas nicht in Ordnung ist. Wenn einer der Kollegen Jens bei einem schwierigen Programmierproblem geholfen hat, gibt er ihnen wahrscheinlich kein explizit positives Feedback im Sinne von „Vielen Dank, das hat mir geholfen.“.

In den Köpfen der Mitarbeiter wird Feedback mit Eskalation gleichgesetzt. Ruben verfällt selbst auch direkt in dieses Muster: Er hat vor einiger Zeit mit Christian gesprochen und sieht jetzt, dass die Situation sich zumindest nicht nachhaltig gebessert hat. Er will es zwar sehr behutsam tun, möchte Christian aber letztendlich zur Rede stellen, warum die Zusammenarbeit mit Jens immer noch nicht funktioniert. Wir wissen ja selbst, dass die Einleitung „Hast du kurz Zeit, ich muss mir reden …“ in den wenigsten von uns positive Gefühle entstehen lässt. Die meisten denken sich: „Oh Gott, jetzt kommt eine Standpauke!“

Agile Ansätze versuchen, eine solche Situation erst gar nicht entstehen zu lassen. Probleme sollen identifiziert und behandelt werden, so lange sie noch klein und handlich sind. Zu diesem Zweck gibt es in Scrum zum Beispiel Sprint-Retrospektiven. Durch dieses Ritual sollen wir regelmäßig reflektieren, welche Dinge an unserer Arbeit nicht rund laufen. Retrospektiven legen aber auch großen Wert darauf, stolz auf das Erreichte zu blicken und Erfolge zu feiern. Es geht nicht nur darum, negative Einflüsse zu reduzieren, sondern auch darum, positive zu verstärken.

Retrospektiven werden in der Regel mit einem oder mehreren Teams durchgeführt, lassen sich aber auch auf Vier-Augen-Gespräche übertragen, indem man 1on1s wie Retrospektiven führt. Wichtig ist hierbei, dass die Gesprächspartner ein regelmäßiges Ritual etablieren, in dessen Rahmen sie sich regelmäßig gegenseitig Feedback geben – sowohl positives, als auch negatives. Diese Retrospektiven unter vier Augen können beispielsweise zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, Mitarbeitern und Scrum Mastern oder Kollegen untereinander stattfinden.

Seinen Kollegen, Mitarbeitern und Führungskräften wertvolles Feedback zu geben, kann man trainieren

Wertvolles Feedback zu geben, fällt den meisten Menschen schwer. In unserer Gesellschaft gilt oft die Maxime „Nicht geschimpft ist Lob genug!“. Diese Fähigkeit kann man trainieren, indem man in der Vorbereitung einer Vier-Augen-Retrospektive so lange überlegt, bis einem drei positive Punkte zum anderen eingefallen sind (im Optimalfall nicht „Dein Hemd von Dienstag war schick.“).

Genauso fällt es uns aber auch schwer, negatives Feedback so zu formulieren, dass unser Gesprächspartner sich nicht angegriffen fühlt – wie es ja offenbar zwischen Jens und Christian passiert ist. Eine häufige Ursache dafür ist, dass wir eine konkrete Situation, unsere Gefühle damit und unsere Interpretation miteinander vermischen. Wie leicht stempeln wir jemanden, der regelmäßig zu spät zum Stand-up kommt, als unzuverlässigen, verantwortungslosen Kollegen ab. Vielleicht gibt es aber Gründe, die wir nicht kennen, die zu der Verspätung führen und nichts mit Unzuverlässigkeit oder Verantwortungslosigkeit zu tun haben. Wenn ich dem Kollegen aber sage „Du bist total verantwortungslos – du kommst immer zu spät zum Stand-up!“, wird er sich vermutlich rechtfertigen, vielleicht sogar angegriffen fühlen.

Gewaltfreie Kommunikation [2], hilft uns dabei, die verschiedenen Elemente unseres Feedbacks voneinander zu trennen:

  1. Zunächst beschreiben wir eine Beobachtung und versuchen, diese Beobachtung von Gefühlen und Interpretationen zu trennen. („Mir ist aufgefallen, dass du diese und letzte Woche nur zwei Mal pünktlich zum Stand-up da warst.“)
  2. Im zweiten Schritt beschreiben wir, welche Gefühle die Beobachtung in uns auslöst. („Ich habe deswegen das Gefühl, dass dir das Stand-up nicht wichtig genug ist, um pünktlich zu kommen. Und das fände ich nicht wertschätzend deinem Team gegenüber.“)
  3. Negative Gefühle entstehen, wenn eines unserer Bedürfnisse verletzt oder eine unserer Erwartungen nicht erfüllt wird. („Ich möchte, dass wir und ich wertschätzend behandelt werden.“)
  4. Abschließend beschreiben wir eine Bitte um eine konkrete Handlung. Diese Bitte formulieren wir im Optimalfall positiv. („Ich bitte dich, in Zukunft pünktlich beim Stand-up zu sein“ und nicht „Ich bitte dich, nicht mehr ständig zu spät zu kommen.“)

Wenn man sein Feedback auf diese Weise strukturiert, hilft man dem Gesprächspartner, den eigenen Gedankengang nachzuvollziehen („Mir war nicht klar, dass dir das so wichtig ist.“).

Gleichzeitig wird die Fähigkeit zur Selbstreflexion geschult. Christian ist offenbar nicht klar, wie sein Verhalten auf Jens wirkt, und auch nicht, dass Peter befremdet von seinem Auftreten sein muss. Wenn seine Kollegen ihm Feedback in Form von gewaltfreier Kommunikation geben, kann er eher reflektieren, wie er auf andere wirkt. Er selbst könnte Peter auch besser beschreiben, warum er mit dessen Entscheidung nicht zufrieden ist.

Regelmäßige Feedbacktermine können auch genutzt werden, um Entscheidungen zu erklären

Christian ärgern zwei Aspekte an Peters Entscheidung. Zum einen ist er der Meinung, dass er selbst eine bessere Wahl getroffen hätte. Zum anderen hat er auch keine Chance, die Entstehung der Entscheidung zu verstehen, weil Peter nur das Ergebnis verkündet, aber nichts zu seiner Herangehensweise gesagt hat. Im Gespräch mit Ruben erfährt Christian, dass es offenbar eine Reihe von Kriterien gab und sie aus ihrer Sicht die beste Entscheidung getroffen haben.

Im Optimalfall gibt Christian Peter zukünftig offenes Feedback, wenn er Entscheidungen nicht nachvollziehen kann, gesteht sich aber auch ein (Selbstreflexion), dass er möglicherweise nicht über alle Informationen verfügt. Peter kann basierend auf diesem Feedback Christian die Entscheidung erklären, ohne sich zu rechtfertigen. Auf diesem Weg erfährt Peter auch, wie zufrieden seine Mitarbeiter mit ihrer Arbeit sind – was er heute nicht weiß.

Ruben hat sich vorgenommen, mit den Kollegen aus seinem Team von nun an regelmäßig Vier-Augen-Retrospektiven zu machen. Wenn er erste Erfahrungen gesammelt hat, möchte er Peter vorschlagen, dieses Format ebenfalls auszuprobieren.

Geschrieben von
Konstantin Diener
Konstantin Diener
Konstantin Diener ist CTO bei cosee. Sein aktueller Interessenschwerpunkt liegt auf selbstorganisierten Teams, agiler Unternehmensführung, Management 3.0 und agiler Produktentwicklung. Daneben entwickelt er noch leidenschaftlich gerne selbst Software. Twitter: @onkelkodi
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