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Rethink IT – Teil 1

DevOps im Experten-Check: 7 Gründe, warum Kultur der Schlüssel zum Erfolg ist

Redaktion JAXenter
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© Shutterstock.com / anathomy

Unternehmenskultur wird in aktuellen Debatten um DevOps immer wieder als Schlüssel für erfolgreiche Transformationsprozesse identifiziert. Doch was heißt “Kultur” eigentlich im Unternehmenskontext? Dies ist die Kernfrage, die jedes Unternehmen beantworten muss, wenn es von den Ideen der DevOps-Bewegung profitieren möchte.

Auf JAXenter wollen wir einen Beitrag zur Debatte liefern und hinterfragen, was Unternehmenskultur eigentlich ist, welche Werte eine dezidierte DevOps-Kultur ausmacht und wie man kulturellen Wandel in Unternehmen bewirken kann.

Was ist DevOps-Kultur?

Um den Begriff der “Kultur” besser fassbar zu machen, haben wir in Kooperation mit der DevOpsCon und der JAX DevOps die Rethink-IT-Umfrage gestartet, die sich u.a. mit der kulturellen Dimension von DevOps beschäftigt.

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Die Umfrage läuft noch, zeigt aber bereits spannende Ergebnisse: So scheint selbst in Unternehmen, in denen “DevOps” offiziell eingeführt wurde, das Arbeiten nach agilen Richtlinien meist noch auf die IT beschränkt zu sein. Der Druck, der auf den IT-Abteilungen lastet, wird als hoch empfunden, und auch das Micromanagement scheint weiterhin ein Problem sein.

Zu welchem Grad treffen die folgenden Aussage auf Sie und Ihr Unternehmen zu?

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Der statistische Ansatz der Umfrage soll mit einer Serie qualitativer Interviews zu den verschiedenen Themen verbunden werden – Unternehmenskultur, Continuous Delivery, Container-Technologien, Cloud, Microservices. Im ersten Teil dieser Serie haben wir sieben DevOps-Experten zu ihren Erfahrungen mit Unternehmenskulturen und kulturellem Wandel befragt. Zusätzlich geben die Experten Tipps, wie die Zusammenarbeit zwischen Devs und Ops am besten funktioniert.

7 Antworten: Warum ist Kultur für DevOps so wichtig?

Die DevOps-Experten

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Jeff Sussna ist ein international anerkannter IT-Consultant und Anwender von System / Design Thinking. Er ist ein hochgeschätzter Lehrer, Autor und Speaker in den Bereichen DevOps und Design Thinking.

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Uwe Friedrichsen bereist die Welt der IT seit vielen Jahren. Als Mitarbeiter der codecentric AG ist er jederzeit auf der Suche nach innovativen Ideen und Konzepten.

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Helen Beal liebt DevOps und ist die Gründerin des Ranger4 DevOps LiftOff Workshops und der Ranger4 DevOps Maturity Bewertung, die den IBM Beacon Awards 2015 für eine herausragende DevOps-Lösungen gewonnen hat.

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Greg Bledsoe ist Managing Consultant bei Accenture und regelmäßig für die Einführung von DevOps-Prinzipien in Fortune-100-Unternehmen verantwortlich.

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Markus Andrezak ist Gründer von ueberproduct und hilft Unternehmen, großartige Produkte zu finden und herzustellen.

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Emily Lannon ist Director of Workplace bei SoundCloud.

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Matthew Skelton ist Co-Founder und Principal Consultant bei Skelton Thatcher Consulting.

Für erfolgreiches DevOps muss in vielen Organisationen die Denkweise geändert werden

Helen Beal: Für die erfolgreiche Umsetzung von DevOps müssen die meisten Unternehmen ihre Arbeitweise, und in vielerlei Hinsicht auch ihre Art zu denken, ändern. Menschen haben tiefverwurzelte Verhaltensweisen und Angewohnheiten, die adressiert werden müssen, um zu verstehen, wie Wissen erfolgreich vermittelt und die Zusammenarbeit transparent und effektiv organisiert werden kann. Man kann viel automatisieren, doch wenn die Mitarbeiter nicht in der Lage sind, miteinander zu interagieren und die Prozesse dafür nicht flexibel genug sind, werden sämtliche Bemühungen im Sande verlaufen. Oft erleben wir Organisationen, die bereits etwas in die Richtung einer CD-Pipeline erstellt haben, aber niemanden davon überzeugen können, sie auch zu nutzen. Es gehört sehr viel Engagement dazu, Veränderungen in einem Unternehmen einzuführen und diese dann beizubehalten.

Greg Bledsoe: Die technischen Lösungen müssen sich aus einem kulturellen Wandel heraus entwickeln, der statt Micromanagement und dem  Ansammeln von “einmaligen” Lieblings-Projekten der Vorgesetzten auf Verständigung und das Aushandeln von Kompromissen basiert, durch die gemeinsame Standards und Richtlinien festgelegt werden. Darum muss die Reihenfolge unbedingt lauten: 1. Menschen, 2. Prozesse und 3. Tools.

Jeff Sussna: DevOps ist aus der Anforderung an Unternehmen hervorgegangen, responsiver und anpassungsfähiger für die sich kontinuierlich verändernden und unsicheren Märkte zu werden. Die Ausliefergeschwindigkeit zu erhöhen ist zwar notwendig, aber nicht ausreichend. Die Fähigkeit zu lernen und Dinge zu erneuern basiert auf der Fähigkeit zuzuhören, Erfahrungen zu teilen und zusammenzuarbeiten. Es sind also menschliche Kompetenzen, die zwischen verschiedenen Rollen und Gruppen zum Tragen kommen, keine systemischen.

Im Übrigen muss man sich dann, um schneller zu werden, schon früher um Qualitätsaspekte kümmern. Dies ist nur durch eine bessere Kommunikation zu Beginn eines Software-Lebenszyklus zu erreichen. Zum Beispiel ist der schnellste und effektivste Weg, Code sicher zu machen, InfoSec bereits in der Design-Phase, nicht erst in der finalen Testphase einzubinden.

Lesen Sie auch: DevOpsCon Mission Statement – So verstehen wir modernes DevOps

Markus Andrezak: Der kulturelle Aspekt ist wichtig, weil es bei DevOps immer um die Interaktionen zwischen Menschen geht und Kultur eben definiert, wie wir interagieren. Leider kann man Kultur nicht unmittelbar verändern. Es dauert eine ganze Weile, bis kulturelle Veränderungen durch indirekte Wege erreicht werden, zum Beispiel durch das konkrete Ausführen von Dingen.

Unternehmen mit schwachter Kultur werden niemals in der Lage sein, DevOps wirklich umzusetzen

Emily Lannon: Generell ist Kultur unglaublich wichtig. Man sagt nicht umsonst, dass Menschen nicht Unternehmen, sondern ihre Vorgesetzten verlassen. Verfügt ein Unternehmen über eine gute und starke Kultur, dann sind es vor allem die Kollegen, die Probleme auffangen und die Angestellten zusammenhalten, auch wenn sie irgendwann einmal mit ihren Vorgesetzten und ihrem Arbeitsalltag frustriert sind (was unvermeidbar passieren wird). Eine starke Kultur zu entwickeln ist der richtige Weg, um die Mitarbeiter länger im Unternehmen zu halten.

Matthew Skelton: Der kulturelle Aspekt ist ganz zentral für DevOps, da einer der wichtigsten Aspekte dessen, was wir mit DevOps meinen, die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams auf ein gemeinsames Ziel hin ist. Das heißt, dass Unternehmen mit schwacher Kultur niemals in der Lage sein werden, eine Arbeitsweise gemäß DevOps zu erreichen. Dies können lediglich Unternehmen mit starker, kollaborativer, zielorientierter Kultur, in der teamübergreifendes Lernen und dezentralisierte Entscheidungsfindung gefördert werden.

Uwe Friedrichsen: Weil DevOps zuerst im Kopf stattfindet. Eine traditionell aufgestellte IT-Organisation agiert tayloristisch, d.h. sie versucht möglichst kosteneffizient möglichst viel zu produzieren. Das ist ein toller Ansatz, wenn man genau weiß, was man produzieren will. Heutzutage gilt das aber nicht mehr. Die IT muss ein hochdynamisches Business unterstützen, sie muss immer neue technologische Neuerungen absorbieren, und mit der Digitalisierung wandelt sich ihre Rolle vom Dienstleister zum Produktgeber, der auf Augenhöhe mit dem Business zusammenarbeiten muss.

In einem solchen Umfeld ist der Grad an Ungewissheit groß. Das hat nichts mit Unfähigkeit der Beteiligten zu tun und lässt sich auch nicht durch noch mehr Vorabanalysieren beheben, das ist einfach der Komplexität des Umfeldes geschuldet. In der Systemtheorie hat man das schon vor vielen Jahren verstanden und ist zu dem Schluss gekommen, dass man komplexe Umfelder nicht durch ausgiebiges Planen beherrschen kann, sondern dass man sich dort der richtigen Lösung in vielen kleinen Schritten annähern muss (“Inspect & Adapt”).

Denken in DevOps ist eine Revolution im Kopf

Um als IT viele kleine Schritte tun zu können und aus jedem Schritt etwas lernen zu können, muss man sich erst einmal in die Lage versetzen, kleine Schritte zu machen. Genau darum geht es im Kern bei DevOps: Wie reduziere ich meine Cycle Times? Wie reduziere ich die Durchlaufzeiten durch meine IT-Wertschöpfungskette, d.h. wie schnell kann ich eine Idee zu meinem Kunden bringen, um von ihm Feedback über die Akzeptanz meiner Idee zu erhalten?

Das ist ein fundamental anderes Denken als eine traditionelle IT, die kosteneffiziente Skalierung von Software im Fokus hat. Mit einem solchen Fokus landet man immer bei großen Projekten mit langen Laufzeiten. Und auch die vielgepriesene Agilität beschränkt sich in den meisten Fällen rein auf den Teil der Software-Entwicklung. Der ganze Rest der IT-Wertschöpfungskette wird nicht angefasst, so dass die Zeitspanne von der Idee bis zum Kunden sich meistens nicht nennenswert verringert.

Denken in DevOps ist damit eine Revolution im Kopf (und eine Evolution in der Umsetzung), weil sich das primäre Ziel des Handelns verändert. Kultur ist nichts anderes als das kollektive Gedächtnis des Unternehmens bzgl. früherer Erfolge und Misserfolge. Bei Kultur wirkt also immer die Vergangenheit auf die Gegenwart. “Das haben wir schon immer so gemacht” ist die Essenz von Kultur in einem Satz.

Um einen gedanklich revolutionären Ansatz wie DevOps in einem Unternehmen zu verankern, muss ich daher viel Energie aufwenden, um ihn in der Kultur zu verankern. Man muss es also schaffen, im Hier und Jetzt immer wieder positive Erfahrungen mit DevOps erlebbar zu machen, damit das sukzessive in die Kultur diffundiert. Denn wenn einmal etwas schiefgeht (und es geht immer etwas schief), dann greift die Organisation immer zu früher erlernten Erfolgsrezepten, um es wieder in Ordnung zu bringen – egal, ob sie Sinn ergeben oder nicht. Das ist Kultur.

Deshalb ist Kultur bei DevOps wichtig.

Bitte vervollständige die folgenden Sätze:

Meiner Erfahrung nach arbeiten Devs und Ops am besten zusammen, wenn…

…beide Parteien verstehen, dass Funktionalität und Operabilität untrennbare Teile des Wertes sind, für den Kunden zahlen. Jeff Sussna

…beide in agiler Weise im gleichen Team arbeiten können. Helen Beal

…es ein dringendes, übergreifendes Problem gibt, das eine Zusammenarbeit erforderlich macht, da sonst die Aufgabe nicht erfüllt werden kann. Markus Andrezak

…volle Transparenz darüber herrscht, wer woran arbeitet und Einigkeit über die Prioritäten herrscht. Emily Lannon

…man ihnen die gleichen Ziele gibt. Uwe Friedrichsen

…ihre Ziele (Missionen) die gleichen sind und sie gemeinsam an operationalen Kriterien arbeiten. Praktisch bedeutet dies, ein einziges, gemeinsames Ziel zu haben, beispielsweise die Probleme im Produktivbetrieb noch vor dem Kunden zu bemerken. Devs und Ops sollten außerdem als gleichberechtigte Partner gemeinsam an der Operabilität des Systems arbeiten. (siehe hier). Matthew Skelton

Das größte Hindernis für DevOps ist meiner Erfahrung nach…

…der Gedanke, dass die Beschleunigung der Anwendungsentwicklung das wichtigste Ziel ist. Jeff Sussna

… ein Management, das sich gegen kulturellen Wandel sperrt. Helen Beal

…das Unverständnis der Menschen dafür, wie schwer es ist, den Wandel tatsächlich umzusetzen und die daraus resultierende Ungeduld, endlich von den Vorteilen zu profitieren. Kurz gesagt: Fehlendes Wissen des Managements ist ein unfassbar großes Hindernis. Markus Andrezak

…das schnelle Vorpreschen aller mit lediglich den eigenen Prioritäten im Kopf. Emily Lannon

…das Wesen von Komplexität zu verstehen und zu akzeptieren – denn sonst bräuchten wir gar nicht über DevOps zu reden, weil es jeder sowieso schon leben würde. Uwe Friedrichsen

…die Annahme, dass man sich einfach ein paar Tools kaufen kann und damit direkt DevOps bekommt. Viele Unternehmen haben nicht in Build & Release Engineering als Kernkapazität investiert, und das hält sie wirklich stark. Matthew Skelton

Verpassen Sie nicht den zweiten Teil unserer Serie: Was macht eine DevOps-Kultur aus?

Rethink IT – die Umfrage

Continuous Delivery, Microservices, Container, Cloud und eine agile Unternehmenskultur – diese Faktoren sind zentral für die moderne DevOps-Bewegung. Wie sieht es in Ihren Unternehmen mit diesen Punkten aus?



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