Suche
Interview mit Damon Edwards

Wie man seinen Chef dazu bringt, Teams autonom arbeiten zu lassen

Hartmut Schlosser
Damon Edwards

Damon Edwards

Transformationen von Unternehmen sind nicht trivial. Sieht man sich indes leistungsstarke Unternehmen an, so besteht ihre wichtigste Fähigkeit oft darin, sich kontinuierlich zu verändern – sagt DevOpsCon-Sprecher Damon Edwards. Wir haben uns mit ihm darüber unterhalten, welche Impulse vom DevOps-Ansatz ausgehen, um nachhaltige Verbesserungen zu erreichen, und wie man Widerstände gegen Veränderungen aufbrechen kann.

DevOps ist eine Aufgabenstellung für das Management.

JAXenter: DevOps hat das Potential, nicht nur IT-Abteilungen, sondern ganze Unternehmen zu verändern. Woran liegt es, dass DevOps mehr kann, als nur Devs und Ops zusammen zu bringen?

Damon Edwards: DevOps, Agile, Lean, Kaizen … das alles baut auf denselben elementaren Ideen auf. Bei allen geht es darum, dass Unternehmen lernen, ihre eigenen Probleme zu erkennen und zu lösen, um die Time-to-Market zu verkürzen und die Produktqualität zu erhöhen, während zugleich die Kosten sinken. DevOps ist dafür entscheidend, weil es auf den Kern aller digitalen Unternehmen ausgerichtet ist, also auf den Weg von der Anforderungsdefinition bis hin zur Ausführung von Features in der Produktion. Wenn DevOps mit Denkweisen aus Lean und Agile in anderen Teilen des Unternehmens verbunden wird, kann man Großes erreichen.

JAXenter: Warum ist es so schwer, diesen Wandel zu vollziehen? Wo liegen dabei die typischen Hürden?

Damon Edwards: Am meisten haben solche Unternehmen mit der Transformation zu kämpfen, die DevOps als reine technologische Aufgabenstellung begreifen, die technischer Lösungen bedarf. DevOps ist aber eine Aufgabenstellung für das Management. Das Unternehmen, so wie es heute funktioniert, ist die Summe aller vorausgegangenen Entscheidungen des Managements. Kann man also Probleme über das Tooling oder die Technologie lösen, ohne dabei über die vom Management geschaffenen Rahmenbedingungen zu sprechen, die zum heutigen Zustand geführt haben? Das wäre, als ob man versuchen würde, in einem großen, schnellen Fluss gegen die Strömung zu schwimmen. Im besten Fall machen die Mitarbeiter zwar Fortschritte, aber das ist teuer und erschöpft das Team. Im schlechtesten Fall geben sie frustriert auf und werden dahin zurückgetrieben, wo sie angefangen haben – oder schlimmer.

JAXenter: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Manager Schwierigkeiten damit haben, ihre Teams autonom entscheiden und handeln zu lassen. Hast du Tipps, wie man seinen Chef davon überzeugen kann, dass ein gewisser Kontrollverlust nicht per se schlecht ist?

Damon Edwards: Zuerst muss man verstehen, warum Manager an einem Command-and-Control-Mindset festhalten. Das Verhalten liegt nämlich in der menschlichen Natur. Menschen haben sowohl Angst vor dem, was sie nicht sehen können, als auch davor, etwas nicht unter Kontrolle zu haben. In den meisten Unternehmen ist die digitale Arbeit nicht sichtbar oder verdeckt. Sie befindet sich in Fragmenten in den Köpfen von Menschen, im Code, in Konfigurationen, Tickets, Wiki-Dokumenten, Word-Dokumenten, Spreadsheets und so weiter. Ein Manager wird sich schwerlich damit wohlfühlen, wenn er keinen richtigen Überblick hat und weiß, dass die Leute unter ihm in einzelne Gruppen zerteilt oder in Silos arbeiten. Darum wird er versuchen, die Überwachung durch Führungs- und Kontrollverordnungen, starre Prozesse und die Anwendung vieler Techniken aus dem Projektmanagement sicherzustellen.

Je deutlicher man einem Manager zeigen kann, dass man sich in die richtige Richtung bewegt, desto eher wird er Entscheidungen nach unten abgeben.

Zweitens sollte man gar nicht versuchen, seinen Chef von irgendetwas zu überzeugen, sondern ihm zeigen, worum es geht. Dazu kann man Techniken wie das Value Stream Mapping und die Waste-Analyse aus dem Lean Management benutzen, um den Workflow sichtbar zu machen. Man sollte dem Chef das gute Gefühl vermitteln, dass alle (vom Manager bis zu den programmierenden Entwicklern an der Tastatur) ein gemeinsames Verständnis davon bekommen, wie die Arbeit tatsächlich fließt und wo Verbesserungen notwendig sind. Der Fokus sollte darauf liegen, wie die Qualität durch den Prozess verbessert wird (frühe Tests, “shift left” Ops-Concerns usw.), um Vertrauen aufzubauen. Je deutlicher man einem Manager zeigen kann, dass man sich in die richtige Richtung bewegt und die Qualität unter Kontrolle hat (oder verlässlich erklären kann, welche Schritte dazu notwendig sind), desto wahrscheinlicher ist es, dass er den Wert darin sieht, Entscheidungen nach unten abzugeben.

Drittens sollte man die Macht von Beispielen der Lean- oder Kaizen-Denkweisen aus anderen Unternehmen nicht unterschätzen. Es gibt eine Vielzahl von Dokumentationen von Unternehmen aus verschiedenen Branchen rund um die Welt, die zeigen, dass das klassische Command-and-Controll-Denken ein Rezept zur Kostensteigerung, langsameren Auslieferungen und für eine niedrigere Qualität ist. Das sollte man den Leuten zum Lesen geben.

JAXenter: Im Abstract zur DevOpsCon 2016 erwähnst du, dass in den meisten Unternehmen ein wiederholbares System fehlt, das Teams dazu ermächtigt, ihre eigenen Probleme zu finden und zu lösen. Kannst du uns erklären, wie so ein “wiederholbares System” aussehen müsste?

Damon Edwards: In der einfachsten Form geht es darum, sich regelmäßig zusammenzusetzen, um zu besprechen, wie das Team gerade arbeitet.  So kann man herausfinden, was funktioniert und was nicht und dann über die Lösung der gefundenen Probleme sprechen. Ein “wiederholbares System” heißt, dass es dafür ein Set von regelmäßig anwendbaren Verfahrensweisen gibt. Sehr gute Teams wissen, dass Verbesserungen etwas sind, wo man sich nicht hin und wieder mal drum kümmern könnte, sondern eine kontinuierliche Aufgabe. Ein wiederholbares System verwandelt gute Ideen in Angewohnheiten.

Wer mehr wissen möchte, muss zu meinem Talk kommen. Zusammenfassend kann ich aber sagen, dass ich viele erfolgreiche Adaptionen bekannter Lean- und Kaizen-Techniken auf diesen Dienstleistungsbereich gesehen habe.

JAXenter: Bei DevOps geht es darum, Silos aufzubrechen. Wie würdest du aus deiner Erfahrung heraus vorgehen, wenn ein Stakeholder einfach kein Interesse daran hat, sein Silo aufzulösen?

Menschen sind halt Menschen und haben Angst vor einem Machtverlust.

Damon Edwards: Es gibt grundsätzlich zwei verschiedene Arten von Widerstand. Die erste beruht auf der Angst vor dem Unbekannten. Manager sind letztendlich für alles verantwortlich, was unter ihnen passiert. In den heutigen verdeckten, siloartigen Organisationsformen verbringen Manager viel Zeit mit dem Versuch, alles  zusammenzuhalten. In diesem Fall können die verbesserte Sichtbarkeit und die Verbesserungen an der Qualität, wie bereits erwähnt, sehr dabei helfen, den Manager davon zu überzeugen, dass die alte Organisationsform problematisch ist und alle von einer Veränderung profitieren.

Die zweite Art des Widerstands besteht darin, dass Menschen halt Menschen sind und Angst vor einem Machtverlust haben. Dann ist das Senior Management gefragt und muss einschätzen, ob ein Manager sich an die alten Arbeitsweisen klammert, weil er Probleme sieht, die das Geschäft negativ beeinflussen würden, oder ob es um eine eigennützige Erhaltung seines Machtbereichs geht. Wenn es um ersteres geht, können Schulungen und ein gutes System zur kontinuierlichen Verbesserung der richtige Weg sein. Wenn es aber um letzteres geht, muss durch das Senior Management entschieden werden, ob ein solches Verhalten toleriert werden kann, durch das aktiv Verbesserungen blockiert werden, um einen persönlichen Nutzen daraus zu ziehen.

JAXenter: In deinem Vortrag auf der DevOpsCon stellst du eine neue Sichtweise auf bewährte Lean-Techniken vor, die von vielen leistungsstarken IT-Unternehmen angewendet werden. Was ist die wichtigste Botschaft deines Vortrags, die jeder mitnehmen sollte?

Damon Edwards: Meine Kernaussage lautet, dass leistungsstarke Unternehmen ganz einfach gut darin sind, sich zu verbessern. Das ist ihre wichtigste Fähigkeit. Nichts bleibt dort, wie es ist. Gewerbe ändern sich, die Kunden wechseln, die Leute wechseln, Technologien verändern sich. Gut in Verbesserungen zu sein, ist der Grund dafür, dass Spitzenunternehmen an der Spitze sind und dort bleiben. Das ist keine Zauberei und kann durch die Umsetzung der richtigen Einstellung im Management und die Verwendung von Systemen zur kontinuierlichen Verbesserung von jedem Unternehmen erlernt werden. Das ist aber natürlich leichter gesagt als getan.

JAXenter: Vielen Dank für dieses Interview!

Damon EdwardsDamon Edwards is a co-founder and managing partner of DTO Solutions where he focuses on business and technology alignment and applying Lean and Agile principles to improving operational processes. Damon is also a co-founder of SimplifyOps, a provider of support and services for Rundeck users. Damon has spent over 14 years working with both the technology and business ends of IT operations and is noted for being a leader in porting cutting-edge DevOps techniques to large enterprise organizations. Damon is also a frequent conference speaker and writer who focuses on DevOps and operations improvement topics. Damon is active in the international DevOps community, including being a host of the DevOps Cafe podcast, an early core organizer of the DevOps Days conference series, and a content chair for Gene Kim’s DevOps Enterprise Summit.
Geschrieben von
Hartmut Schlosser
Hartmut Schlosser
Hartmut Schlosser ist Redakteur und Online-Koordinator bei Software & Support Media. Seine Spezialgebiete liegen bei Java-Enterprise-Technologien, Eclipse, ALM und DevOps. Vor seiner Tätigkeit bei S & S Media studierte er Musik, Informatik, französische Philologie und Ethnologie.
Kommentare

Hinterlasse eine Antwort

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.