Der Kritiker sorgt für die Qualität

Mirko Schrempp

Prof. Dr. Wolfgang Stark (Dipl.-Psychologe) hat seit 1998 die Professur für Organisations-psychologie und Organisationsentwicklung an der Universität Duisburg-Essen inne. Er ist Gründer des Labors für Organisationsentwicklung (OrgLab) zur Vermittlung zwischen Theorie und Praxis mit einem kreativ-experimentellen Zugang zu Fragen der Organisati-onsforschung. Business Technology hatte die Gelegenheit, mit ihm über grundlegende Aspekte der Teamorganisation und das Projekt „Music – Innovation – Corporate Culture (MICC)“ zur Erforschung der musikalischen Darstellung von Organisationskulturen und ihrer Innovationsfähigkeit zu sprechen.

Herr Stark, Sie sind Professor für Organisationspsychologie und Organisationsentwicklung – was können wir uns denn darunter vorstellen?

Wolfgang Stark: Organisationspsychologie beschäftigt sich zunächst einmal mit dem Faktor Mensch in Organisationen. Organisationen bestehen ja immer aus Menschen – auch wenn sie nicht immer direkt sichtbar sind und oft Maschinen oder Programme eine „wichtigere“ Rolle zu spielen scheinen. Was man sich klarmachen muss, ist, dass es in allen Organisationsprozessen – beispielsweise bei Veränderungen oder ähnlichen Entwicklungspro-zessen wie Innovationen – immer auch um Beziehungen zwischen Menschen oder Menschengruppen (z. B. Abteilungen oder Teams) geht. Das fängt an bei der Frage, wie sich Teams entwickeln, die Führung oder eine Führungskultur sich entwickeln kann. Wir beschäftigen uns hier an der Uni im „Labor für Organisationsentwick-lung“ sehr stark auch mit der Frage von Organisationskultur. Wie kann z. B. eine Kultur entstehen, die Innovati-onen ermöglicht? Und das hört auf bei der Frage, wie die Mitarbeiter gefördert werden können, die solche In-novationen initiieren oder ermöglichen sollen.

Wo ist dabei der harte Wert ihrer Forschung für die Arbeitswelt? Sie benutzen Worte wie „Kultur“, „Führungsentwicklung“, Beziehungen unter Menschen – wenn man jetzt einem eher tech-nisch orientierten Menschen erklären wollte, wo der Vorteil für seine Arbeit liegt, wie erklärt man das, wo ist der Übertrag? An welcher Stelle sind Sie an der Praxis beteiligt?

Wolfgang Stark: Wir arbeiten sowohl viel mit Firmen zusammen, teilweise im Ingenieurbereich und auch mit so genannten Non-Profit-Einrichtungen, also Verwaltungen oder auch Einrichtungen und Institutionen im sozialen oder kulturel-len Bereich. Da ist keine Grenze gesetzt. Den harten Wert umschreibe ich mit einer Metapher: Das weiche Wasser bricht den Stein. Das bedeutet schlicht und einfach, dass das vermeintlich Weiche oft viel wichtiger ist als das Harte. Das heißt, wenn ich eine gelingende Teamstruktur hinkriege sowie eine gelingende Teamzu-sammensetzung und weiß, wie solche Prozesse funktionieren, dann kann ich sehr viel Geld und sehr viel Zeit sparen und kann sehr viel effizienter arbeiten. Dazu muss ich aber erstmal verstehen, wie z. B. Teamprozesse funktionieren oder wie sich eine „Innovationskultur“ entwickelt und welche Elemente sie benötigt. Dazu muss ich verstehen, wie beispielsweise Prozesse des „Empowerments“ es Menschen ermöglichen, in Organisationen selbstständiger bzw. selbstorganisierter zu arbeiten, dass also Führung weniger notwendig wird, wenn für alle klar ist, welche Ziele es gibt und was erreicht werden soll. Das heißt also, wenn ich die Beziehungen zwischen Menschen gut schmiere, im doppelten Sinn, der in dem Wort steckt – jetzt nicht im Sinne von Schmiergeld, son-dern im Sinne, dass es flutscht – dann wirkt sich das auf die so genannten harten Werte aus. So könnte man es ausdrücken.

Sie haben jetzt zwei Stichworte genannt, das eine ist „Empowerment“, auf deutsch „Ermächtigung“ und das andere die Selbstorganisation von Teams. Das ist ein Thema, das auch in der agilen Entwicklung sehr wichtig ist. Worin liegt der konkrete Vorteil und was sind die Herausforderun-gen? Es ist ja nicht einfach umzusetzen.

Wolfgang Stark: Das ist richtig. Empowerment wird häufig damit verwechselt, dass man sagt, es gehe eigentlich hauptsäch-lich darum, dass die Individuen selbst stärker werden oder wachsen. Das ist ein Teil davon, aber auch hier ist die Beziehungsfrage der wesentliche Teil. Empowerment findet immer zwischen den drei Ebenen „Individuum – Gruppe – Struktur“ statt: Ich brauche im Grunde Strukturen, die eine Ermächtigung von Einzelnen und Grup-pen und damit auch eine Selbstorganisation ermöglichen. Damit Selbstorganisation funktioniert, genügt nicht nur die Förderung der individuellen Ebene (etwa durch Maßnahmen der Personalentwicklung), sondern ich brauche in diesem Beziehungssystem auch Teams oder Gruppen, die gemeinsam etwas erreichen (wollen und können). In der Organisationspsychologie weiß man seit vielen Jahren, dass Gruppen unter bestimmten Be-dingungen wesentlich effektiver sind als Einzelpersonen und dass die Selbstorganisation der Teams effektiver ist als die Zusammenarbeit von Einzelpersonen. Und insofern ist die Herausforderung: Wie können Einzelper-sonen, also Individuen, in und mit Gruppen zusammengebracht werden, sodass sie sich gegenseitig stärken, und wie kann eine Struktur gebaut werden oder das Design einer Organisation gestaltet werden, in der erfolg-reiche Teamarbeit, das gemeinsame Lernen und das erfolgreiche Erreichen von Zielen möglich sind?

Sie sagten, dass Individuen in der Gruppe lernen müssen, zusammenzuarbeiten und dadurch effektiver werden. Das kann ja durchaus zu Problemen führen. Für das Individuum be-deutet das eine Einschränkung der eigenen Wichtigkeit, und es erzeugt wechselseitig oft Vorbehalte und Empfindlichkeiten, wenn man sich plötzlich einer Gruppe unterordnen soll. Was auch dazu führt, dass man in der Gruppe mehr über einander als miteinander redet. Wie kann man das umgehen?

Wolfgang Stark: Das ist eine gute Frage, weil heute die meisten Aufgaben und Herausforderungen so komplex sind, dass sie von einem alleine gar nicht mehr bewältigt werden können. Insofern ordnet man sich weniger einer Gruppe, sondern eher den Anforderungen einer Aufgabe unter. Aber in dieser Notwendigkeit, Aufgaben gemeinsam anzugreifen, kann man bestimmte Phasen nicht umgehen. Man kann z. B. nicht umgehen, dass man sich Zeit nehmen muss, um sich über die gemeinsamen Ziele zu verständigen. Man könnte zwar versuchen zu sagen, da gibt es einen Teamleiter, der bestimmt, welches die Ziele sind und wie sie angegangen werden. Und wenn er dies klar weitergibt, dann funktioniert es schon. Doch solange sich die Arbeitsgruppe nicht über das jeweilige Verständnis der Ziele und des Vorgehens verständigt hat und alle am gleichen Strang ziehen, wird es dazu führen, dass auf den ersten Blick vermeintlich klar ist, welches Ziel erreicht werden soll, aber sich dann im Pro-zess Verzögerungen und Reibungen einschleichen. Dann beginnt man, über einander zu sprechen und einzel-nen die Schuld zuzuweisen und das führt letztlich dazu, dass es länger dauert.

Man kann das Funktionieren von Teams und Arbeitsgruppen aber natürlich insofern verbessern, indem man sich von vornherein überlegt, wie man z. B. ein Team zusammensetzt. Es hat wenig Sinn, lauter Indianer im Team zu haben, und es hat genauso wenig Sinn, lauter Häuptlinge in einem Team zu haben. David Kantor hat ein Teammodell entwickelt, aus dem sich folgende Daumenregel ableiten lässt: Jedes Team braucht eine Person, die sich für das Ziel verantwortlich fühlt. In der Fachsprache nennt man diese Person den „Mover“. Dann gibt es immer die Gruppe der „Follower“. Das sind diejenigen, die den „Mover“, der vorangeht, unterstüt-zen und gemeinsam mit ihm dafür sorgen, dass das Ziel umgesetzt wird. Für ein gut funktionierendes Team braucht es immer einige Leute, die „Bystander“ sind, die sich das alles „aus der Distanz“ anschauen. Die sind Teile der Gruppe, aber sie sind diejenigen, die jetzt nicht unbedingt voranziehen und sagen: „Lasst uns in diese Richtung gehen oder in jene“, sondern die erstmal abwartend beobachten. Sie sind wichtig, weil ihnen unter Umständen an bestimmten Punkten etwas auffällt, was den anderen, die das Ziel vermeintlich vor Augen haben, nicht so richtig auffällt. Die sind also nicht betriebsblind, die schauen auch nach außen und bringen neue Aspek-te rein, die die anderen nicht sehen. Und aus der Gruppenforschung weiß man, dass es erstaunlicherweise möglichst auch einen Kritiker braucht, um ein gutes Team zu haben. Der Kritiker ist der, der für die gute Qualität sorgt, der sich nicht zufrieden gibt mit vermeintlich leicht erreichten Erfolgen, sondern der noch einmal nachfragt. Der durchaus auch manchmal nervt, sogar nerven darf – bis zu einem gewissen Grad. Aber man weiß, dass in Gruppen, in denen so ein kritischer Geist nicht vorhanden ist, dann oft Ergebnisse vorliegen, die doch nicht be-friedigen. In den meisten Gruppen finden Sie diese Rollen quasi „naturwüchsig“, aber es ist die Funktion eines Teamleiters, diese Rollen auch zur Geltung zu bringen oder eben für eine entsprechende Zusammensetzung zu sorgen.

Das läuft ja nicht gleich reibungslos. Die Harmonie in einem Team entsteht ja nicht nur dadurch, dass man es richtig zusammensetzt. Was kann man tun, um die Zusammenarbeit zu be-fördern? Mit welchen Schwierigkeiten muss man rechnen und wie kann man diesen begegnen?

Wolfgang Stark: Also im Grunde weiß man, dass bei jedem Team, egal wie groß oder klein es auch sein mag, dieser Pro-zess in ähnlicher Form abläuft. Da ist zunächst immer die Phase der Gruppenfindung, wo es darum geht, die verschiedenen Blickwinkel auszutauschen etc., um zu einem gemeinsamen Ziel zu kommen. Das dauert einige Zeit. In dieser Phase findet oft gleichzeitig etwas, quasi unter der Hand, außerhalb des eigentlichen Arbeitsziels statt, was man in der Gruppenpsychologie „Storming“ nennt. Hier geht es darum, wer sich wie durchsetzt, wer seinen Weg gehen kann, wer eher gebremst wird etc. In dieser findet die natürliche Rollenaufteilung in der Gruppe statt. Diese natürliche Rollenaufteilung findet zusätzlich zur notwendigen Aufgabenverteilung oder Funk-tionsaufteilung in Arbeitsgruppen statt, und die kann ich nur in ganz wenigen Fällen verkürzen, oder praktisch gar nicht, weil mich das sonst wieder einholt. Das heißt, ich muss am Anfang eine gewisse Zeit einrechnen, bis sich die Gruppe gefunden hat, bis die Rollen klar aufgeteilt sind und das Ziel klar ist. Dann kann die eigentliche Arbeitsphase beginnen, aber eben erst dann. Man muss je nach Komplexität der Aufgabe und auch je nachdem, wie gut sich die Leute schon kennen, zwischen zwei Wochen und drei Monaten dafür rechnen. Natürlich werden Gruppen bereits in dieser Phase an ihrer Aufgabe arbeiten, aber bis es „stimmt“, ist dieser Prozess immer zu durchlaufen. Ganz schnell geht es in den wenigsten Fällen, und immer, wenn sie Gruppen fragen: „Wie ist es denn gelaufen?“, werden sie genau die gleichen Geschichten erzählt bekommen: dass im Grunde diese Phase da war, obwohl man sie nicht von vornherein eingeplant hatte. Daher weiß man, dass man den Prozess nicht wirklich verkürzen, aber vereinfachen kann, wenn den Gruppenmitgliedern oder auch den Teamleitern klar ist, in welcher Phase sie sich gerade befinden. Und dann gibt es ab einem bestimmten Punkt etwas, das man in Or-ganisationen oft „das Grundsummen“ nennt. Wie bei einem Bienenstock. Das ist sozusagen die akustische Ent-sprechung einer grundlegenden Einigung in der Gruppe oder im „Schwarm“. Auf dieser Basis kann ich starten. Vorher arbeite ich natürlich an den inhaltlichen Zielen, aber dann macht das Ganze einen Klick, wo sie sagen können, jetzt wird es interessant und es flutscht. Es gibt einen Begriff in diesem Zusammenhang, den ein Kolle-ge aus den USA mit dem schönen Namen Mihalyi Cziksenmihalyi entwickelt hat, der heißt „Flow“. Das ist genau der Punkt, an dem man sagen kann: Jetzt ist die größte Effektivität, die größte Effizienz, aber auch die größte Sinngebung erreicht. Und jetzt macht es wirklich Spaß und es läuft von alleine. Das kriegt man natürlich nicht immer hin. „Flow“ kann man nicht erzwingen, aber man kann die Rahmenbedingungen dafür ein bisschen er-leichtern.

Was ich jetzt faszinierend finde, ist, dass Sie gerade Worte benutzt haben wie „Grundsummen“ und „Klick“. Also eher akustisches Vokabular. Sie sind in einem Projekt, das sehr spannend klingt, aber nicht so ganz zu passen scheint, denn Sie wollen die Kultur einer Organisation als Musik wahrnehmen. Ist da die Idee dahinter, zu „hören“, ob das Team gut ist, oder was muss man sich darunter vorstellen?

Wolfgang Stark: Auf den ersten Blick würde es so sein und unsere erste Idee war tatsächlich so. Wir haben in den letzten Jahren und Jahrzehnten immer wieder festgestellt, dass sowohl die Qualität einer Gruppe oder auch die Qualität einer Organisation, im Hinblick darauf, wie gut sie funktioniert und wie innovativ sie ist, sehr schwer zu be-schreiben ist. Die Menschen benutzen dann häufig andere Metaphern. Das ist ähnlich wie ein Maschinenmeis-ter, der nach vielen Jahren ganz genau hört, ob seine Maschine rund läuft oder nicht. Für Ingenieure ist das direkt nachvollziehbar. Wenn Sie in eine Autowerkstatt gehen, gibt es oft Mitarbeiter, die sagen: „Ich hör das sofort, was da kaputt ist“. Dieses Gefühl, diese Sensibilität zu entwickeln, ist eine hohe Kunst. Die lässt sich aber nicht damit beschreiben, dass ich sage, ich mache mir ein Ablaufdiagramm, eine Projektplanung und eine Ziel-planung oder was auch immer. Das ist zwar notwendig, aber damit finde ich das Geheimnis einer guten Gruppe oder einer innovativen Organisation nicht raus. Viele Leute benutzen akustische oder ähnliche Metaphern, und deshalb sind wir darauf gekommen, zu sagen: Wenn man es hören könnte, dann würde wahrscheinlich jeder sofort wahrnehmen, was gut läuft und was nicht. Dazu brauche ich allerdings eine andere Wahrnehmung und eine neue Sprache. Im Grunde steckt hinter der Frage, ob ein Team oder eine Organisation gut funktioniert, die Frage nach einer funktionierenden Kultur. Eine funktionierende (gute, attraktive) Organisationskultur hängt ja nicht nur mit den Sachen zusammen, die festgelegt sind, wie Regeln, Rollen und Normen, sondern es hängt sehr viel mit Sachen zusammen, die unter der Oberfläche liegen. Deswegen benutzen wir Organisationspsycho-logen auch häufig das Bild eines Eisbergs: Sichtbar sind – wie bei einem Eisberg – ungefähr nur zehn Prozent der Organisation, aber 90 Prozent geschieht unter der Oberfläche. Die sind viel wichtiger und ausschlaggeben-der für das gute Funktionieren einer Organisation. Und genau das, was unter der Oberfläche ist, wollen wir im Projekt „Music-Innovation_Corporate Culture“ (www.micc-project.org) rauskriegen. Wir arbeiten daher in dem Projekt mit der Jazz-Formation DRA aus Berlin zusammen und mit einem Jazzmusiker, der gleichzeitig auch Organisationstheoretiker ist und sich mit der Frage beschäftigt: Wie funktionieren eigentlich moderne Organisa-tion mit ihren komplexen Aufgaben und Rahmenbedingungen? Wir versuchen im Projekt einerseits Organisatio-nen „musikalisch zu denken“, und die Innovationsmuster einer Organisation herauszubekommen, indem wir die Prinzipien von Christopher Alexanders Mustersprache, die ja in agilen Prozessen auch verwendet wird oder als Grundlage dient, verwenden und diese in die Musiksprache und musikalische Muster übertragen. Das heißt, wir versuchen herauszubekommen, was der Rhythmus einer Organisation ist, welche Harmonien, welche Disso-nanzen da sind, wie man eine Melodie entwickeln könnte etc.

Nun darf man sich das aber nicht so vorstellen, dass man sagt, wir nehmen die Organisationsmuster auf der einen Seite auf, und dann kann man das Ganze eins zu eins in Töne übersetzen. Der Prozess ist ein biss-chen komplizierter. Er wirkt zweiseitig. Das heißt, wenn ich mir ein Team oder eine Organisation wie ein Musik-stück vorstelle, dann eröffne ich mir Denkmöglichkeiten, wie ich ein Team neu zusammensetze. Ich kann also dann sagen, da gibt es paar Solisten, aber die müssen zurückstehen, wenn wir gemeinsam eine bestimmte Phase entwickeln. Da gibt es ruhige Passagen, die eine besondere Sensibilität füreinander erfordern, und es gibt kraftvolle, gemeinsame Themen. Es gibt allerdings auch Soli, um in der Musikmetapher zu bleiben. In unse-rem Projekt verlassen wir allerdings die Metaphern¬ebene und versuchen wirklich, Organsisationsmuster oder Kulturmuster, die wir bei verschiedenen Partnern herausfinden, in Musiksprache zu übersetzen. Am Schluss haben wir eine Art Musterkatalog und eine Mustersprache für innovative Organisationskulturen, die dann in mu-sikalische Muster und ggf. auch in Klänge übersetzt werden können. Das ist für unser Projekt allerdings noch Zukunftsmusik. Was wir auf jeden Fall schon jetzt feststellen, ist, dass das Denken in Musik oder Organisationen musikalisch zu denken, auch für die beteiligten Organisationen ein hochinteressanter Prozess ist, der ihnen eine neue Dimension eröffnet.

Jetzt weiß ich nicht, ob ich die Metapher zu weit treibe, wenn ich den Vergleich noch mal ziehe: Die IT-Industrie arbeitet in der Softwareentwicklung sehr viel mit Modellen und Projektplänen. Aber Sie sagten vorhin schon, dass man nicht einfach einen Projektplan machen kann und dann läuft alles. In der Musik hat man auf der einen Seite Partituren, vielleicht vergleichbar mit einem Wasserfall-modell in der IT. Die agilen Methoden entsprechen vielleicht eher einem Jazzmodell. Hier gibt es be-stimmte Taktschemata, also Iterationen, einige Harmonien sind vorgegeben, die sich aus den User Sto-ries ergeben. Dann arbeitet das eine Team, das Symphonieorchester, ordentlich nach dem Projektplan, und wenn es eine gute Aufführung ist, hat man eine schöne Symphonie bzw. ein gutes Produkt. Das agile Team ist dann eher eine Jazzformation, die am Ende auch ein Stück präsentiert, das mehr oder weniger die Vorgaben umgesetzt hat und groovt?

Wolfgang Stark: Ja, damit haben Sie das Wesentliche der Herausforderung für moderne, komplexe Aufgaben und Organisa-tionen erfasst. Im Grunde muss man sich das so vorstellen: Am Ende grooven wir mit den agilen Methoden ähnlich wie bei Jazzimprovisationen, und das hat seinen Vorteil gegenüber dem Orchesterstück: Es ist flexibler und kann sich den sich verändernden Gegebenheiten viel besser anpassen. Das ist ja auch der Vorteil von agi-len Methoden, soweit ich das als Nichtexperte verstanden habe. Das ist einer der Gründe, warum wir mit der Jazzformation DRA und Christopher Dell zusammenarbeiten, der auf der einen Seite als Musiker ein bekannter und hoch ausgewiesener Jazzvibraphonist ist, sich auf der anderen Seite aber auch theoretisch mit der Frage von Improvisation beschäftigt. Es hat ja einen Grund, warum die agilen Methoden in der Softwareentwicklung angekommen sind und die strenge Projektplanung aufgeweicht haben. Weil es heute viel notwendiger ist, flexib-le Strukturen zu gestalten, die im Prozess Lösungen entwickeln, die man am Anfang bei einem strengen Pro-jektplan gar nicht gesehen hätte. Genau das machen Jazzmusiker auch. Die hören aufeinander und sie sind hoch qualifiziert, weil sie ganz viele Muster, in dem Fall Musikmuster, verinnerlicht haben. Wir machen genau das, was Sie angesprochen haben. Bisher haben wir zwei Methoden entwickelt. Eine davon sind so genannte Gesprächskonzerte. Das heißt, die Musiker bewegen sich eine Zeit lang in oder mit einer Organisation, vertonen das Ganze und daraufhin gibt es eine intensive Diskussion darüber, was passiert ist und welche Muster in der Vertonung wahrnehmbar waren. Bei der zweiten Methode bitten die Mitarbeiter in den Organisationen, selbst „Organisationspartituren“ zu entwickeln. Diese frei gestalteten Partituren enthalten, und das ist das Interessante, tatsächlich auch Organisationsmuster, die die Mitarbeiter und die Organisationen so vorher gar nicht gesehen haben. Das heißt, wir machen dann tatsächlich Musterworkshops und vertonen dann diese Partituren. Wir be-nutzen dazu allerdings nicht die Partituren, die man als Konsument klassischer Musik kennt, mit Notenzeilen und Notenschrift, sondern es sind eher Partituren, wie sie aus der neuen Musik kommen. John Cage, Karl-Heinz Stockhausen und ähnliche Leute haben ja irgendwann angefangen, Partituren wie Gemälde oder Zeichnungen zu machen. Und das hat einen guten Grund: weil diese Partituren den Musiker zwingen und ihm die Möglichkeit eröffnen, seinen eigenen Weg, oder das was er darin sieht, zu entwickeln, und nicht etwas nachzuspielen.

Metaphern muss man leider wieder auflösen, so schön sie sind. In der Musik hat man als Ergebnis die Partitur oder das Stück, das man während des Aufführungsprozesses gehört hat – aber mit dessen Ende ist es auch schon wieder vergangen. In der Softwareentwicklung hat man den Ent-wicklungsprozess, das ist das, was Sie mit ihrem Projekt auch darstellen. Doch wie wirkt sich das Gan-ze auf das Produkt aus? Optimiert man also nur den Prozess der Arbeitsgruppe oder verändert sich damit auch das Produkt? Haben Sie auch schon Erfahrung, wie sich das Musikalische im Produkter-gebnis zeigt?

Wolfgang Stark: In der Projektkooperation mit einer der bekannteren Kommunikationsagenturen hier in Deutschland entwi-ckeln diese beispielsweise die Grundlagen von „musikalisches Design“ auf der Basis unserer Projektarbeit. Sie erarbeiten mithilfe von Musikstücken ein Kommunikationsdesign für eine Organisation oder eine Firma. Das ist zunächst einfach ein anderer Zugang zur Aufgabenstellung, aber auch ggf. eine neue Form von Produkt. Da wir uns etwa in der Projekthalbzeit befinden, können wir noch keine fertigen Produkte vorweisen. Was wir aber bei-spielsweise schon rauskriegen können, ist, dass die Beziehung innerhalb der Organisation sich durch die Meta-pher der Musik noch einmal neu gestaltet und verbessert. Man könnte also sagen, wir entwickeln ein Organisa-tionsdesign in einer neuen Form, das den Anforderungen einer komplexer werdenden und ständig sich verän-dernden Welt besser entspricht.

Inzwischen gibt es einen ganzen Forschungsbereich zum Thema Improvisation in Organisationen. Weil man festgestellt hat, dass die meisten Entscheidungen, die in Organisationen heute getroffen werden, eigentlich improvisierte Entscheidungen sind. Entscheidungen, die nicht einem Plan folgen, sondern die rückwirkend zu einem Plan gemacht werden. Das heißt, ein guter Manager ist heute deswegen ein guter Manager, weil er gut retrospektiv rationalisieren kann, weshalb er die Entscheidung getroffen hat. Aber die Entscheidung selbst muss meistens aus der Situation heraus getroffen werden. Und diese Anforderung sehen Sie heute immer häufiger. Man hat immer weniger Arbeitssituationen, in denen ich Schritt für Schritt planen kann, sondern es wird immer mehr erwartet, dass ich in der Situation Entscheidungen treffe, entwe-der gemeinsam mit Kollegen oder alleine – dass ich so zusagen improvisiere. Und insofern ist Improvisieren nicht das, was man im Volksmund Improvisieren nennt, nämlich dass ich mich durchwurschtle, sondern es ist eine hohe Kunst. Und unsere These, die im Projekt mitschwingt, ist, dass es notwendig ist, diese hohe Kunst heute zu erlernen, um auf dem Markt überhaupt wettbewerbsfähig sein zu können.

Improvisation also als Kunst und als Kompetenz, Entscheidungen zu treffen. Lässt sich das Improvisieren als eine Form bezeichnen, der Komplexität zu begegnen, der man heute – gera-de in der IT – oft gegenübersteht? Ist diese Kunst des Improvisierens eine Möglichkeit, mit Komplexität umzugehen?

Wolfgang Stark: Ja, das würde ich sagen. Allerdings ist es gar nichts Neues. Ich habe früher schon, das war 1982 bis 85, im Rahmen eines Projekts zum Thema künstliche Intelligenz mit der Forschungsabteilung von Siemens ge-arbeitet. In diesem Rahmen haben wir die damals besten verfügbaren Softwareentwickler mithilfe eines län-geren Interviewleitfadens gefragt: „Warum seid ihr die Besten?“ Und da kamen ganz interessante Ergebnis-se raus. Die Leute, die in der Community als die besten Softwareentwickler bezeichnet wurden, haben uns erzählt, dass sie beispielsweise ein Programm bei der Fehlersuche nicht Schritt für Schritt anschauen. Dafür gibt es ja inzwischen auch automatisierte Methoden. Sie sahen sich ein geschriebenes Programm an wie ein Gemälde. Die traten also zurück und schauten sich das Ganze an wie ein Kunstwerk. Das lässt sich bei Programmen noch gut machen, weil sie statisch sind, bei Organisationsprozessen haben wir noch den Zeit-verlauf, und das ist einer der Gründe, warum man mit Musik arbeitet. Um mit Komplexität umgehen zu kön-nen, ist es manchmal notwendig, das klassische ingenieurwissenschaftliche Vorgehen Schritt für Schritt und rein rational zu verlassen und wenn man so will, künstlerische Methoden anzuwenden. Und wir haben im Rahmen des Projektverbunds „Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements“, das von der Bundesregierung gefördert wird, das Musikprojekt. Die anderen Projekte befassen sich mit weiteren künstlerischen Zugängen zum Umgang mit Komplexität in Organisationen, also mit Theaterzugängen oder bildnerischen Zugängen etc. Und wir stellen fest, dass das ein ganz wichtiger Schritt ist.

Sie hatten vorhin gefragt: Geht es nur um den Prozess? Nein, es geht heute und in Zukunft auch noch um etwas anderes. Wenn Sie ein Kunstwerk betrachten, dann können Sie es auf drei Arten betrach-ten. Das, was wir normalerweise sehen, ist das Ergebnis: das Bild oder die Skulptur im Museum, das Mu-sikstück im Konzert. Die zweite Ebene ist der Prozess: Wie ist das Bild oder die Skulptur oder das Klavier-konzert entstanden? Hier entdecken Sie bereits eine höhere Komplexität, die insbesondere in der Musik durch die „Performance“ hinzukommt. Die dritte Ebene ist viel wichtiger und bestimmt oft – neben dem Prozess – die eigentliche Qualität von Kunst: das ist die „leere Leinwand“. Das heißt, die ursprüngliche Idee, die Vision, die noch gar nicht zu sehen ist, an der sich aber entscheidet, was daraus wird. Es gibt ein schönes Bonmot – ich weiß nicht, in wieweites historisch belegt ist – über Michelangelo, der gefragt wurde: Wie hast du es geschafft, eine so wunderschöne Figur wie den David aus einem einfachen Steinbrocken rauszuhauen? Und seine Antwort war: David war in dem Steinbrocken schon drin, ich hab ihn gesehen. Und ich hab nur noch das weggehauen, was David nicht ist. Vielleicht müssen wir auch in vielen Prozessen des Organisierens von Aufgaben diesem Augenblick der „leeren Leinwand“ mehr Aufmerksamkeit widmen.

Herr Stark, vielen Dank für das Gespräch.

Geschrieben von
Mirko Schrempp
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