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Chancen und Risiken der Digitalisierung – eine Standortbestimmung

Olena Bochkor

© Shutterstock / Chan2545

Die Schlagwörter „Digitalisierung“ und „digitale Transformation“ sind in aller Munde. Sie haben längst den IT-Bereich verlassen und sind zu einer Frage der Unternehmensstrategie geworden. Wie kann es einem Unternehmen gelingen, den heutigen und künftigen Anforderungen des Business zu entsprechen? Welche Rolle wird dabei die IT spielen? In vielen Branchen wird sich die IT von einem Unterstützer zu einem entscheidenden Wettbewerbsinstrument entwickeln. Die Zukunft hat bereits begonnen und für IT-Dienstleister wird es neue Betätigungsfelder geben.

Es vergeht kein Tag, an dem nicht auch die Mainstreammedien dem „digitalen Wandel“ gewissermaßen auf der Spur sind. Meist ist die Rede von Chancen und Bedrohungen, von Auswirkungen auf unser Arbeitsleben und vom Versuch einer Standortbestimmung der deutschen Wirtschaft mit den stärksten Wettbewerbern in diesem Bereich, d. h. den USA und den führenden Nationen im asiatischen Raum. Viele Unternehmen stecken bereits mitten im digitalen Wandel oder es stehen erste ernstzunehmende Projekte kurz- und mittelfristig auf der Agenda. Dabei geht es weniger um rein technische Fragen, die digitale Transformation setzt stattdessen an den Geschäftsprozessen eines Unternehmens an. Im Ergebnis werden bestehende Geschäftsprozesse nicht nur digitalisiert, sondern es wird oft zu einer vollständigen Neudefinition kommen. Gelingt das, kann das Unternehmen dadurch ggf. einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen.

Digitale Transformation

Rund um das weite Thema der digitalen Transformation hat sich eine Reihe von Begriffen gebildet, die nicht immer korrekt und trennscharf verwendet werden. Eine umfassende Begriffsdefinition könnte wie folgt lauten [1]: „Unter digitaler Transformation versteht man die Kombination von Veränderungen in Strategie, Geschäftsmodell, Organisation, Prozessen und Kultur in Unternehmen durch den Einsatz von digitalen Technologien mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.“

Hier wird klar, die Informationstechnik wird immer mehr ein wichtiges Werkzeug, zunehmend der Treiber der Entwicklung, aber niemals alleinig ausschlaggebend sein. Vielmehr wird es auf das richtige Zusammenspiel von Business und Technik ankommen. Im Ergebnis werden dann Unternehmensprobleme auf bisher unbekannte Weise gelöst. Eng verbunden ist damit der Innovationsbegriff. Je nach Ausmaß des Wandels, der durch eine Innovation ausgelöst wird, kann man zwischen inkrementellen (evolutionären) und disruptiven Innovationen unterscheiden. Inkrementelle Innovationen stellen eine schrittweise Weiterentwicklung bestehender Technologien und Produkte dar. Sie verbessern diese, fügen neue Funktionalitäten hinzu oder beseitigen festgestellte Unzulänglichkeiten. Der grundsätzliche Lösungsansatz bleibt jedoch gleich. Eine disruptive Innovation ist dagegen eine Technologie, die eventuell das Potenzial hat, bestehende Lösungen komplett oder teilweise zu verdrängen. Sie setzt nicht auf der bereits bestehenden Technologie auf, sondern bietet für das jeweilige Problem einen vollständig neuen Lösungsansatz. Etabliert sich eine solche disruptive Innovation, kann sie die bisherige, durchaus über Jahre hinweg ausgereifte Technologie vollständig verdrängen. Darin liegt Potenzial und Bedrohung gleichermaßen. Unternehmen, die diesen Wandel aktiv angehen, haben die Chance auf einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz. Verpasst man diese Möglichkeiten oder ignoriert man ihre Notwendigkeit zu lange, kann das zu erheblichen Problemen bis hin zur drohenden Marktverdrängung führen. Mit Digitalisierung ist also gemeint, dass man Unternehmensprozesse auf ihr Potenzial einer automatisierten und weitgehend IT-gestützten Bearbeitung prüft und auf diese Form migriert. Dabei geht es im Endeffekt nicht um einen einzelnen Prozess, sondern der Blick ist auf das Ziel eines möglichst vollständig digitalisierten Unternehmens gerichtet.

Reifegradbestimmung

Die Digitale Transformation in einem Unternehmen ist kein einmaliges Projekt, sondern ein stetiger Prozess, der natürlich mit einem ersten Vorhaben startet. Die Elemente des digitalen Unternehmens umfassen im Kern die Geschäftsprozesse. Aber auch die anderen Bestandteile eines Unternehmens müssen in das Gesamtkonzept eingebunden werden (Abb. 1). Dazu gehören im Einzelnen:

Abb. 1: Elemente des digitalen Unternehmens [2]

Abb. 1: Elemente des digitalen Unternehmens [2]

  • Lieferanten: Auch Zulieferer können über digitale Services an die eigenen IT-Systeme angebunden werden. Bestellungen, Lieferdokumente und die gesamte Zahlungsabwicklung kann zum Nutzen der Beteiligten beschleunigt, papierlos und damit vereinfacht werden. Es gibt Stufen der Digitalisierung im Bereich der Lieferantenanbindung. Die Ausgangsstufe kann man wie folgt beschreiben: Der Kunde und der Lieferant werden die Informationen zu den Bestellungen auf Basis von papiergebundenen Elementen austauschen. Beide Partner werden ggf. IT-Systeme nutzen, aber es wird kein Austausch dazwischen stattfinden. Auf der nächsten Stufe – heute meist Standard – wird der Austausch der Informationen auf Basis von E-Mails stattfinden. Man hat es dann mit einer Form der digitalen Anbindung zu tun, eine digitale Integration liegt jedoch noch nicht vor. Von digital integrierten IT-Systemen spricht man erst dann, wenn die Daten vom Lieferanten zum Kunden und umgekehrt über definierte Schnittstellen, zum Beispiel EDI, automatisiert ausgetauscht werden. Man hat dann keine Medienbrüche mehr zwischen den Systemen.

  • Kunden: Am Ende der Wertschöpfungskette steht der Kontakt mit den Kunden, zum Beispiel der Vertrieb der Leistungen. Hier kann man zwischen Businesskunden (B2B) und Endkunden (B2C) trennen. Endkunden möchten für ihre Zwecke verstärkt mobile Geräte für die Kommunikation mit den Unternehmen nutzen. Für eine Versicherung kann die Lösung zum Beispiel darin bestehen, eine App zur Verfügung zu stellen, über die Anträge, Meldungen, Bestätigungen usw. abgewickelt werden können. Ein Produkthersteller bietet – je nach Art des Produkts – zum Beispiel eine App mit zusätzlichen Servicedienstleistungen. Für Unternehmenskunden gelten dagegen ähnliche Ziele wie bei der Eingangslogistik. Gelingt auch hier eine Vernetzung der IT-Systeme, können Vereinfachungen bei Bestellungen, Lieferdokumenten und der Zahlungsabwicklung erreicht werden. Die digitale Anbindung der Kunden kann im Idealfall die gesamte Customer Journey, beginnend bei der Produktauswahl über die Bestellung und den Kaufprozess bis hin zum Bereitstellen von Serviceleistungen nach dem Kauf und der Bewertung der Produkte durch den Kunden, umfassen.

  • Geschäftsprozesse: Die Geschäftsprozesse eines Unternehmens sind natürlich am meisten betroffen. Die Digitalisierung greift direkt in die Geschäftsprozesse ein und verändert diese im Sinne der Digitalstrategie. Im kommenden Textabschnitt gehen wir darauf genauer ein.

  • Digitale Daten: Die Daten eines Unternehmens sind die Basis für alle nachfolgenden Prozesse. Im Sinne einer umfassenden Datenstrategie (Big Data) sind die Daten aus unterschiedlichsten Quellen zu integrieren. Zum einen gibt es Daten, die auf dem klassischen Weg der Datenerfassung, zum Beispiel über Eingabeformulare, erfasst werden. Durch die Anbindung an die bestehende IT können Daten aus fremden oder eigenen Systemen übernommen werden. Die verwendete Serviceplattform sollte dazu entsprechende Schnittstellen und Konnektoren für ein leichtes Anbinden vorhalten. Ebenso können Daten aus einem möglichen Prozess der Digitalisierung analoger Dokumente stammen. Im einfachsten Fall kann es sich dabei um das Scannen von Papierdokumenten handeln. Zunehmende Bedeutung wird die Datenübernahme von anderen Geräten und Services erlangen. Im Zuge des Fortschritts des Internet of Things (IoT) stammen immer mehr Daten von Maschinen, Sensoren, Smart Devices, Plattformen und weiteren digitalisierten Produkten.

  • Mitarbeiter: Ohne die Fiktion und das Szenario der vollständig menschenlosen Produktion bedienen zu wollen, hat die Digitalisierung natürlich erhebliche Auswirkungen auf die Arbeitsplätze. Der Ausgangspunkt ist der „analoge Mitarbeiter“ mit ausschließlich mechanischen Tätigkeiten (im Büro oder bei körperlicher Arbeit), die nächste Stufe der teildigitalisierte Mitarbeiter (Einsatz von singulärer IT), gefolgt vom vernetzten, volldigitalisierten Mitarbeiter bis schließlich zum vernetzen Roboter der Zukunft (künstliche Intelligenz).

  • Digitalisierte Maschinen und Roboter: Mit weiterem Fortschritt der Digitalisierung werden auch die verwendeten Werkzeuge der Produktion (Maschinen, Roboter) „intelligenter“. Diese Systeme werden nun auch durch Software gesteuert (eingebettete Systeme) und zunehmend vernetzt (Internet of Things). Die Werkzeuge werden damit ein Element des digitalen Unternehmens.

  • IT-Systeme: Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen wird zum Einsatz von neu zu erstellenden Applikationen führen. Diese neuen Systeme werden jedoch die Anbindung weiterer IT erfordern.

  • Digitalisierte Produkte: In einigen Bereichen werden die produzierten Produkte auch selbst eine eigene Digitalisierung durchlaufen. Ein typisches Beispiel ist das Produkt „Musik hören“ mit den Stufen: Grammophon, Kassettenrekorder, CD-Player, MP3-Player, Nutzung eines Streamingdienstes. Zugegebenermaßen wird diese Produktdigitalisierung nicht in allen Bereichen in diesem Umfang stattfinden.

Die Digitalisierung ist kein abschließendes Ziel für ein Unternehmen, sondern der Weg. Wie weit ein Unternehmen als Ganzes oder mit Blick auf die dargestellten Elemente bereits gekommen ist, lässt sich anhand von so genannten Reifegraden bestimmen. Diese messen – beginnend am Ausgangspunkt der analogen Welt – wie weit die Digitalisierung bereits fortgeschritten ist. Dabei ist der anzustrebende Grad der Digitalisierung in jedem Bereich anders. Eine Zieldefinition, die mit der Zeit an die aktuellen Entwicklungen angepasst werden muss, gibt dem Unternehmen eine Orientierung für das weitere Handeln.

Digitalisierung der Geschäftsprozesse

Kernelement einer Digitalisierung sind die Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Ohne Prozesstransparenz ist eine Planung der Digitalisierung nicht möglich [3]. Die Kernprozesse eines Unternehmens sind ausgehend von der individuellen Wertschöpfungskette zu identifizieren und zu analysieren. Am Ende sollte man die Prozesse gemäß ihrer Bedeutung für das Unternehmen entsprechend gewichten und bezüglich ihres Potenzials für die Digitalisierung einschätzen. Wichtig ist es dabei, zu berücksichtigen, dass es in den meisten Fällen nicht genügt, einen Prozess lediglich 1:1 aus der analogen Welt in digitale Form zu überführen. Prozesse müssen bei diesem Vorhaben zwingend analysiert, ihre Abläufe hinterfragt, verbessert und in Einzelfällen auch vollständig neugestaltet werden. Mit anderen Worten: Ein nur mäßig funktionierender analoger Prozess wird nicht dadurch besser, dass man ihn digitalisiert. Hier werden Probleme ggf. offensichtlich, zum Beispiel, dass eine durchgehende Bearbeitung nicht möglich ist. In der analogen Welt können diese Stellen immer wieder durch Improvisation überbrückt werden, bei einem digitalen Prozess gelingt das nicht. Daher: Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen umfasst stets auch ein umfassendes Redesign der Abläufe. Dazu bietet sich der Einsatz bekannter Hilfsmittel, etwa die grafische Visualisierung, an. Geschäftsprozesse kann man auf diese Weise mittels ereignisorientierter Prozessketten oder der BPMN-Notation darstellen (Kasten: „Klassische Methoden der Geschäftsprozessmodellierung“). Diese Diagramme haben den Vorteil, dass sie von allen Beteiligten unmittelbar verstanden werden, die grafische Darstellung stets übersichtlich ist und damit den Ausgangspunkt für eine Diskussion in der Fachabteilung bilden kann. Auch bei der technischen Umsetzung können diese Prozessmodelle teilweise wiederverwendet werden. Einige Low-Code-Plattformen zur effektiven Erstellung von Businessapplikationen erlauben den Einsatz von grafischen Modellierungswerkzeugen zur Ausgestaltung der Geschäftslogik und Festlegung des Workflows.

Bei der Prozessdigitalisierung wird man mit einem Schritt nicht sofort den hundertprozentigen Digitalisierungsgrad schaffen. Auch hier wird schrittweise vorgegangen. Die Digitalisierung beginnt auf der Ebene von Teilprozessen. Mehrere digitalisierte Teilprozesse werden dann schrittweise zu einem gesamten, volldigitalisierten Prozess zusammengefügt.

Klassische Methoden der Geschäftsprozessmodellierung

Unter einem Geschäftsprozess versteht man eine Folge von inhaltlich abgeschlossenen Aktivitäten, die in einem logischen Zusammenhang stehen. Unter Zuhilfenahme von Ressourcen und eingehenden Informationen werden sie durch Menschen oder Maschinen mit dem Ziel, ein bestimmtes Ergebnis zu erzeugen, ausgeführt. Ein Geschäftsprozess hat einen definierten Anfang sowie ein definiertes Ende und kann einen funktions-, hierarchie- und standortübergreifenden Ablauf haben [4]. Bewährte Methoden, um einen Überblick über die Geschäftslogik des Kunden zu erhalten, sind die Anwendung bestimmter Diagramme aus der Unified Modeling Language (UML), der Einsatz der IT Infrastructure Library (ITIL), die Verwendung der ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK) oder die Benutzung des Business-Process-Management-Notation-(BPMN-)Ansatzes. Da diese Methoden nicht neu und an vielen Stellen in der Literatur gut dokumentiert sind, gebe ich hier nur einen kompakten Überblick:

  • UML: Die UML definiert eine allgemein verwendbare Modellierungssprache. UML-Diagramme sind durch ihre Eindeutigkeit, Verständlichkeit, Ausdrucksstärke, Plattform- und Sprachunabhängigkeit bekannt. Sie beinhaltet mehrere Diagrammarten. Für die Modellierung der Geschäftswelt des Kunden sind besonders das Anwendungsfalldiagramm und das Aktivitätsdiagramm geeignet.

  • ITIL: Unter ITIL wird eine Sammlung von vordefinierten und standardisierten Prozessen, Funktionen und Rollen verstanden. ITIL ist eine Library von Best Practices für das IT-Service-Management, die Regeln zu Aufbau- und Ablauforganisation und die dafür benötigten Werkzeuge im IT-Dienstleistungsbereich beschreibt.

  • EPK: Die EPK ist ein gerichteter Graph, der aus passiven und aktiven Komponenten besteht. Passive Komponenten repräsentieren den Zustand eines Informationsobjekts, sind Ergebnisse von Funktionen und lösen gleichzeitig neue Aktionen aus. Anders ausgedrückt beschreibt das Ereignis das Eintreten eines Zustandes. Jeder Geschäftsprozess beginnt mit einem Startereignis und endet mit einem Endereignis. Aktive Komponenten besitzen Entscheidungskompetenz. Es handelt sich um Funktionen. Funktionen verbrauchen Ressourcen und Zeit und beschreiben, was nach einem auslösenden Ereignis passiert. Bei der Beschreibung der Funktionen sollten Verben verwendet werden. Weitere Komponenten zur Modellierung des Kontrollflusses sind Verknüpfungsoperatoren (AND, OR, XOR). Die Ereignisgesteuerte Prozesskette kann um Schnittstellen zur Organisationsschicht erweitert werden. Man spricht dann von der erweiterten ereignisgesteuerten Prozesskette (eEPK). Dabei wird jeweils grafisch angegeben, welche Organisationseinheit (Stelle, Abteilung, Rolle) für die Durchführung einer Aktivität zuständig ist.

  • BPMN: Hierunter versteht man einen systematischen Ansatz, der Unternehmensprozesse erfasst, gestaltet, dokumentiert und überwacht. BPMN ist sowohl auf automatisierte als auch nichtautomatisierte Prozesse anwendbar. Das Ziel ist es, eine nachhaltige Verbesserung der Prozesse zu erreichen. Vollständige Prozessabläufe (End to End) stehen dabei im Fokus, da sie das Ziel einer umfassenden IT-Unterstützung sind.

Changemanagement als Voraussetzung

Wir haben schon eingangs erwähnt, dass eine erfolgreiche Digitalisierung ein Zusammenspiel aller Bereiche eines Unternehmens bedingt. Eine wichtige Voraussetzung für ein Gelingen ist die Fähigkeit zur Wandlung des Unternehmens. Changemanagement beschäftigt sich genau mit diesem Problem und entsprechenden Fragen. Es plant die Veränderungen, führt den Wandel durch, stabilisiert und kontrolliert die erreichten Ergebnisse. Im Mittelpunkt des Veränderungsprozesses stehen Menschen. Strukturen und Prozesse können sich nur dann ändern, wenn die Mitarbeiter für die Veränderungen offen und unterstützungsbereit sind. Es ist jedoch oft der Fall, dass nur wenige Personen den anstehenden Veränderungen vorbehaltlos gegenüberstehen. Viele Mitarbeiter werden mit Widerstand reagieren, denn es liegt in der menschlichen Natur, dass Veränderungen als unbequem, überraschend, beängstigend und bedrohlich angesehen werden. Mehrere Gründe sprechen für eine zunächst ablehnende Haltung:

  • fehlendes Problemverständnis,

  • mangelndes Vertrauen in die Führungskräfte,

  • ungenügende Kommunikation,

  • Befürchtungen zusätzlicher Arbeit und

  • Angst vor nicht ausreichender persönlicher Qualifizierung

In der Praxis gilt es, die Widerstände gegenüber notwendiger Veränderungen schrittweise abzubauen. Der Ansatz des Changemanagements ist es daher, die Mitarbeiter von Anfang an offen über die Ursachen des Wandels zu informieren, ihnen die Notwendigkeit klar zu machen und sie am Wandel zu beteiligen. Aktive Weiterbildung ist u. a. ein Mittel, die Mitarbeiter methodisch, fachlich und persönlich fit für die kommenden Aufgaben zu machen. Gleichwohl drückt der Arbeitgeber damit aus, dass er an die Mitarbeiter glaubt, daran, dass sie die künftigen Aufgaben meistern. Der Widerstand ist eine selbstverständliche Begleitung des Wandels. Das Management muss lernen, damit umzugehen. Problematisch an dem Verhalten ist jedoch, dass es nicht immer offen gezeigt wird. Oft wird es in sehr subtiler Form (Meckern im Hintergrund) zum Ausdruck gebracht. Abbildung 2 zeigt einen beispielhaft dargestellten Verlauf eines Veränderungsprozesses [3].

Abb. 2: Phasen eines Veränderungsprozesses (Darstellung in Anlehnung an Richard K. Streich)

Abb. 2: Phasen eines Veränderungsprozesses (Darstellung in Anlehnung an Richard K. Streich)

Viele Organisationsmitglieder erleben nach dem Eintritt der Veränderung einen Schock. Die Situation ist für sie unbekannt und es stehen keine bewährten Handlungsmuster zur Verfügung. Entsprechend niedrig wird die eigene Kompetenz eingeschätzt. Auf den Schock folgt die Phase des Festhaltens, zu diesem Zeitpunkt liegt eine Wahrnehmungsverzerrung vor. Die Verfahrens- und Verhaltenskompetenz im Veränderungsprozess werden überschätzt und Mitglieder der Organisation haben das Gefühl, mit der neuen Situation fertig zu werden. Entweder weil sie der Meinung sind, dass diese sich nicht von den bisherigen Gegebenheiten unterscheidet oder bisherige Problemlösungsmuster beibehalten werden können. Somit wird die Notwendigkeit, neue Verfahren anzuwenden oder das eigene Verhalten zu ändern, abgestritten. Wenn die Selbsteinschätzung kritisch überprüft und die Notwendigkeit von Veränderungen bewusst wird, können Blockaden abgebaut werden. Wir sind dann in der Phase der Einsicht. Es stellt sich zunehmend die Frage, ob die eigenen Fähigkeiten für das Meistern der Veränderungen ausreichen.

In der Phase des Loslassens wird der Tiefpunkt der Selbsteinschätzung bezüglich der Veränderungskompetenz erreicht. Man ist sich einig, dass die Veränderungen notwendig sind und auch die Bereitschaft zu Verhaltensänderungen ist gegeben. Es fehlt jedoch noch an den Fähigkeiten für die Bewältigung der neuen Aufgaben.

Beim Ausprobieren werden schließlich die o. g. fehlenden Kompetenzen erworben. Ein Trial-and-Error-Prozess wird auf der Suche nach neuen Problemlösungen durchlaufen, doch Vorsicht: Ein Rückfall in die Phase des Festhaltens ist dabei möglich. Deswegen ist es wichtig, Fehler zuzulassen und die Bereitschaft, etwas Neues zu wagen, zu fördern.

Die Erkenntnisphase ist durch Erfolge und Misserfolge gekennzeichnet. Mitglieder der Organisation erlernen einen situationsgerechten Einsatz, sodass die Handlungskompetenz und die Motivation für die Veränderungen steigen. In der Integrationsphase werden die neuen Verhaltens- und Verfahrensweisen in das aktive Handlungsrepertoire übernommen.

Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist eine klare Veränderungsvision, die in konkrete und für die Mitarbeiter und die Kunden erkennbare Zielvorgaben und Maßnahmen umgesetzt wird. Um schnell erste sichtbare Erfolge zu erzielen, ist es wichtig, dass ein Teil der Zielvorgaben kurzfristig erreicht wird. Das hat motivierende Wirkung und fördert das Selbstvertrauen der Organisationsmitglieder. Eine zweite Voraussetzung ist eine bereichs- und hierarchieübergreifende Beteiligung der Mitarbeiter. Auch die Unternehmensführung muss sich mit den Zielen und den Vorgehensweisen des Veränderungsprozesses identifizieren. Gründe für ein Scheitern können Folgende sein: eine unscharfe Vision, ein mangelndes Verständnis der Problemsituation und eine lückenhafte Kommunikation. Im Bezug auf eine anstehende Digitalisierung des Unternehmens muss das Management selbst zur Einsicht kommen, dass diese Schritte notwendig sind und viele Chancen im Wettbewerb bietet und die Mitarbeiter positiv auf diesem Weg begleiten.

 

Digitaler Wandel in der Praxis – eine Fallstudie

Die eben in der Theorie dargestellten Zusammenhänge lassen sich am besten anhand eines Beispiels aus der Praxis demonstrieren. Dazu greifen wir auf die Erfahrungen der Projektdurchführung zurück, die die Betriebskrankenkasse Linde (BKK Linde) und der Anbieter der Multi-Experience-Plattform ApiOmat gemeinsam gesammelt haben. Das vorliegende Projekt „Familienbestandspflege“ wurde vollständig und erfolgreich abgeschlossen. Den Bericht kann man bei Interesse von der entsprechenden Unternehmensseite herunterladen [5].

Aufgabe für die jährlich gesetzlich vorgeschriebene Pflichtaufgabe für die BKK Linde war es, die Zugangsvoraussetzungen zur gesetzlichen kostenfreien Familienversicherung zu überprüfen. Von den betreffenden Personen mussten persönliche Daten, insbesondere Alter, Einkommen und Familienverhältnisse, erfragt und geprüft werden. Das übliche Vorgehen bestand bis dato darin, dass zu diesem Zweck jedes Jahr ca. 20 000 Briefe an die Versicherten versendet wurden. Dann wurden die Papierdokumente gescannt und bearbeitet. Durch notwendige Erinnerungen und durch möglicherweise entstehende Überschneidungen entstand jedes Jahr ein erheblicher Aufwand.

Die Kontrolle des Verfahrens wurde durch das Bundesversicherungsamt als staatliche Aufsichtsbehörde übernommen. Wurden Fehler in der Bearbeitung festgestellt, erfolgte eine Hochrechnung auf die Gesamtzahl der Versicherten. Bereits wenige Fehler konnten daher zu einem finanziellen Schaden in Höhe von mehreren Millionen Euro führen. Weitere Nachteile der papiergebundenen Bearbeitung waren eine relativ hohe Kundenunzufriedenheit, lange Bearbeitungszeiten und daraus resultierende Mitarbeiterunzufriedenheit. Das Ziel war es, die Bearbeitungsgeschwindigkeit zu erhöhen, den Verwaltungsaufwand zu senken und damit das Prüfverfahren weitgehen zu einem vorgegebenen Stichtag abzuschließen. Der Geschäftsprozess „Familienbestandspflege“ sollte dazu weitgehend digitalisiert werden.

Abb. 3: Die App für die Familienbestandspflege der BKK Linde

Abb. 3: Die App für die Familienbestandspflege der BKK Linde

Abb. 4: Abschluss der Datenübermittlung in der App

Abb. 4: Abschluss der Datenübermittlung in der App

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Im Fokus der Entwicklung stand die Erstellung einer responsiven Web-App (Abb. 3 und Abb. 4). Technologisch wurde das Projekt in nur drei Monaten umgesetzt. Die Basis bildete die digitale Plattform ApiOmat [6], realisiert wurden u. a. die folgenden Einzelfunktionen: Gestaltung des Frontends, Authentifizierung, Laden der Daten, Umsetzung eines spezifischen Regelwerkes, Erstellen der Dokumente, Erzeugen der Aufgaben, Berechnen der Prüfdaten, Anbinden an das bestehende Kernsystem, Archivierung und die Interaktion mit weiteren Datenbanken. Dazu wurden im Jahr 2017 folgende Projektphasen durchlaufen:

  • Mai: initiale Idee

  • Juni: erster Strategieentwurf und Projekt-Kick-off

  • Juli: Proof of Concept

  • August: Übergabe des Minimal Viable Products

  • bis September: Set-up und Durchführung als agiles Projekt zur Entwicklung des digitalen Service

  • 6. September: Rollout an ca. 17 000 Kunden der BKK Linde

Mit dem erfolgreichen Projektabschluss konnten final alle gesteckten Ziele erreicht werden. Es war die erfolgreichste Familienbestandspflege, die die BKK Linde jemals durchgeführt hat. Die digitale Rücklaufquote lag bei 96 Prozent, bei 70 Prozent aller Fälle konnte eine Blindverarbeitung durchgeführt werden, d. h. ein manuelles Bearbeiten durch einen Sachbearbeiter war nicht notwendig. Zuvor lag letztere Quote bei null Prozent. Allein dadurch konnten 49 290 Minuten Zeitersparnis erreicht werden, während die gesamte Bearbeitungszeit um 80 Prozent verkürzt werden konnte. In nur drei Jahren führt das zu Kosteneinsparungen von ca. 165 000 Euro. Weitere positive Nebeneffekte der Digitalisierung sind eine erhöhte Kundenzufriedenheit und die Erkenntnis, dass die BKK Linde und deren Versicherte auf dem Weg zu einer erfolgreichen Digitalisierung ein großes Stück vorangekommen sind. Die BKK Linde verschafft sich daher einen klaren Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz.

Die durchweg positiven Ergebnisse dieses Projekts haben die BKK Linde dazu bewegt, weitere Geschäftsprozesse, wie zum Beispiel die elektronische Krankmeldung oder das Krankenhausentlassungsmanagement ebenfalls zu digitalisieren.

Fazit und Ausblick

„Wir haben die Möglichkeiten für ein digitales Wirtschaftswunder. Die Frage ist, ob es in Deutschland stattfindet.“ Mit diesem Satz fasste Bundeskanzlerin Angela Merkel auf dem IT-Gipfel 2014 die dringendste Zukunftsfrage unseres Landes zusammen [7] – diese Aussage ist auch heute noch hochaktuell, denn bei der Digitalisierung unserer Wirtschaft geht es nicht nur um Informationstechnik. Die digitale Transformation wird nur gelingen, wenn alle betroffenen Bereiche in einem Unternehmen zusammenarbeiten und die Veränderungen auch wollen. Dass dabei Großartiges für alle Beteiligten entstehen kann, hat die Fallstudie der BKK Linde gezeigt. Für IT-Unternehmen können sich ganz neue Aufgaben ergeben. Eine Software (zum Beispiel eine App) zu entwickeln, ist dabei oft nur ein für die Endkunden sichtbares Produkt. Zum umfassenden Prozess der Digitalisierung gehört ein Verständnis des gesamten Geschäftsprozesses, die Eingliederung und Anbindung an bestehende IT-Services und die effektive Projektdurchführung. Letztere wird dabei nach agilen Methoden in enger Zusammenarbeit zwischen Kunden und IT-Dienstleister durchgeführt.

Weitere Informationen zu diesen und anderen Themen der IT finden Sie unter http://larinet.com.

Links & Literatur

 

Geschrieben von
Olena Bochkor
Olena Bochkor
Olena Bochkor studierte Betriebswirtschaftslehre u. a. mit dem Schwerpunkt Wirtschaftsinformatik. Weitere Informationen zu diesen und anderen Themen der IT finden Sie unter http://it-fachartikel.de.
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