Business Technology 4.16

Umfang: 68

Erhältlich ab: 22.11.16

Autoren: Sabine Bauer, Matthias Bohlen, Daniel Fallmann, Dimitri Gross, Alexander Heusingfeld, Matthias Kunisch, Jürgen Lampe, Christina Schlichting, Laurent Schüller, Ralph Soika, Markus Ziegler

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Technologie

Gegen Romantik und Überflutung
Innovation Tokens
Alexander Heusingfeld

BPM und Microservices – passt das?
Business Process Service Architecture
Ralph Soika

Vorhandenes Wissen richtig nutzen
Gegen Dark Data im Unternehmen
Daniel Fallmann

Einblicke in die Königsdisziplin
Maschinelle Bilderkennung mit Big Data und Deep Learning
Dimitri Gross

Innovationsräume

Leichtgewicht statt unflexibler Klotz
Kontinuierlich Feedback mit Prototyping einholen
Sabine Bauer

Im Rückwärtsgang Domänen erforschen
Mehr Dynamik mit Event Storming
Matthias Bohlen

Aus Fehlern lernen
Softwarefehler nicht nur beheben, sondern sie analysieren
Jürgen Lampe

Transformation

Sprich mit mir!
Kommunikation durch Social Collaboration verbessern
Christina Schlichting

Mit kleinen Schritten beginnen
Digitalisierung fängt beim Dokumentenmanagement an
Matthias Kunisch

Ausprobieren, scheitern und wiederaufstehen
Corporate-Start-ups als Impulsgeber für konventionelle Unternehmen
Markus Ziegler

Daten Industrie-4.0-fähig machen
Datenbasierte Innovationen
Laurent Schüller

Liebe Leserin, lieber Leser,

jeder Product Owner, Abteilungsleiter oder CTO träumt von erfolgreichen Teams: den so genannten High-Performance-Teams. Doch warum sind manche Teams erfolgreicher als andere? Meistens liegt es nicht an dem einen Überflieger, der immer die geniale Idee hat und die eleganteste und beste Lösung für ein Problem findet. Die Grundvoraussetzung für erfolgreiche Teams liegt im Team selbst, in seinem Mindset. Wenn Menschen aufeinandertreffen, die etwas bewegen und erreichen wollen, ist das schon mehr als die halbe Miete für ein erfolgreiches Team. Hier spricht man auch gerne von der intrinsischen Motivation. Um diese Motivation zu unterstützen, müssen Unternehmen ein paar Grundlagen schaffen.

Das Management als Enabler

Als Allererstes sollte ein Unternehmen seine Mitarbeiter und ihre Ideen unterstützen und ihnen keine Steine in den Weg legen. Das kann bei ganz kleinen Dingen anfangen, wie den Chef nicht immer in CC setzen zu müssen, nur weil man mal über Teamgrenzen hinweg reden möchte, bis dahin, Teams ein Budget zur freien Verwaltung zu geben. Das Management sollte sich als Enabler verstehen.

Team muss auch nicht immer gleich Team sein. Teams projektspezifisch aus allen betroffenen Themenbereichen zusammenzustellen – sei es Entwicklung, Sales oder Marketing –, hält Kommunikationswege kurz und bringt Ideen aus verschiedenen Blickwinkeln ein. Das aktuelle Schlagwort dazu: crossfunktionale Teams. Früher hieß so etwas „interdisziplinär“. Dabei ist wichtig, dass Mitarbeiter mindestens in zwei Teams sind: in ihrem Projektteam und in ihrem Thementeam. So ist ein Entwickler Mitglied des Teams „Neue Außendienst-App“ und des Teams „Mobile Entwickler“. Der Austausch sowohl auf der Projekt- als auch auf der Fachebene fördert den Wissensaustausch zwischen den Teams.

Ziele stecken

Damit die Mitarbeiter, und damit die Teams, wissen, warum sie eigentlich machen, was sie machen, ist es wichtig, dass die Unternehmensführung klar kommuniziert, wohin die Reise geht. Ein großes Ziel lässt sich in kleine Ziele für Unternehmensteile oder Teams herunterbrechen. Diese sollten realistisch sein und auch zeitlich ein Enddatum haben. Dabei ist es wichtig, die Autonomie der Teams zu wahren. Denn selbstorganiserten Teams Befehle von oben aufzuoktroyieren, führt das gesamte System ad absurdum. Transparenz und Mitsprache ist wichtig.

Ein CTO hat einmal zu mir gesagt: „Meine Mitarbeiter treffen bessere Entscheidungen als ich.“ Mit den genannten Voraussetzungen können Mitarbeiter genau das. Denn sie haben die Freiheit zu entscheiden und das Fachwissen als Grundlage dafür. Das sind die wahren Räume für Ideen und das Fundament für echte High-Performance-Teams.

Melanie Feldmann, Redakteurin

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