Agilität durch Lernen

Double Loop Learning in agilen Prozessen

Die Projektarbeit, speziell im IT- bzw. Softwareentwicklungsbereich, ist geprägt durch sich schnell verändernde Projektumwelten. Das bedeutet, dass sowohl projektintern, z. B. durch Schwankungen der Teamgröße oder Know-how-Anforderungen, als auch projektextern durch Ressourcenveränderungen oder veränderte Kundenwünsche, unter Umständen Abläufe oder Handlungen sowie Zielspezifizierungen überprüft bzw. in Frage gestellt werden können oder sogar müssen.

Agiles Arbeiten im Projekt, beispielsweise mit Scrum, ermöglicht durch eine Systematik im Vorgehen und Reflexion bezüglich des Soll-Ist-Abgleichs eine schnelle Sichtbarkeit für Probleme und Schwierigkeiten. Die täglichen und in regelmäßigen Abständen vorgegebenen Fragestellungen zum Projektstand und -verlauf ermöglichen ein schnelles „Controlling“.

Wenn wir nun einen Blick aus organisationspsychologischer Perspektive auf die zuvor beschriebenen Situationen werfen und die dargestellten Lernarten mit Argyris‘ Konzept des Single und Double Loop Learnings betrachten, werden wir in agilen Vorgehensmodellen eher Single-Loop-Learning-Aktivitäten entdecken. Das soll heißen, dass Fehler aufgespürt und Handlungen korrigiert werden, ohne bestehende Strukturen und Abläufe zu verändern. Es erfolgt die Anpassung an veränderte Umweltbedingungen, wenn vertraute Handlungsmuster nicht mehr zum Ziel führen. Die Lösungsgenerierung findet demzufolge durch Anpassung an einen abgesteckten Rahmen statt und lässt Lösungen im Sinne des Double Loop Learnings nicht wirklich zu. Im Lernmodus Double Loop Learning zielen die konstruktiven Lernprozesse auf das in Frage stellen („kritische Reflexion“) von grundlegenden Zielstellungen mit der Implikation, auch Strukturen, Prozesse, Methoden und Produkte mit einzubeziehen. Der Impuls, in diesen Lernmodus zu schalten, wird oft durch stärkere Krisen ausgelöst und ist seltener intentional.

Soziale und psychologische Ursachen und Erklärungsmodelle

Um tiefer liegende Mechanismen und Strukturen der Probleme zu hinterfragen und bei Mitarbeitern nachzubohren, müssen soziale und psychologische Hürden überwunden werden. Sozial betrachtet liefern sich Vorgesetzte oder Berater der Gefahr aus, Mitarbeiter bloßzustellen, Inkompetenzen aufzudecken und bislang positives Klima im Betrieb oder Projekt zu trüben. Diese Schritte jedoch nicht zu wagen und auch als Führungskraft oder Berater das eigene Handeln nicht zu hinterfragen, wenn man es dabei belässt, diese kritischen Momente nicht anzusprechen (was erneut eine Verhinderung des Double Loop Learnings darstellt – auf Individuumsebene), verhindert jedoch effektives organisationales Lernen basierend auf Double Loop Learning.

Psychologisch betrachtet wird die Vermeidung von Double Loop Learning in einem Mechanismus zur Abwehr persönlicher Inkompetenz, Ineffizienz oder Verantwortungsscheu rationalisiert: Daten zum Problem werden selektiv erhoben, Verantwortung sowie Schuld wird vom Individuum selbst zurückgewiesen oder auf andere (Individuen, Bereiche, Mechanismen, Abläufe, Strukturen oder auch Beschlüsse, im Betrieb bewährte Vorgehensweisen etc.) geschoben. Dies dient gerade in Stressmomenten dem Selbstschutz, wenn persönlich bedrohliche oder peinliche Situationen aufgedeckt und hinterfragt werden.

Erstaunlicherweise finden sich in den bevorzugten Problemlösungsstrategien der meisten Individuen Muster, die ihren intellektuellen und ressourcenmäßigen Möglichkeiten durchaus entsprechen. Gehandelt wird nach diesen Strategien und Mustern in Stressmomenten jedoch nicht – defensive Routinen, wie Argyris sie beschreibt, sind konsequent und nach Forschungen weltweit und unabhängig von Nationalität, Alter, Geschlecht, Ausbildung, finanziellen oder machtpolitischen Möglichkeiten zu finden. Eigenes ineffektives Handeln wird so durch defensives Denken nicht hinterfragt, weshalb das Verhalten weiterhin gezeigt und nicht verändert wird – ein Lernen per Definition findet nicht statt. Gelernt wird einzig, dass das gezeigte Verhalten in der Krise weiterhin gezeigt werden kann – dies ist ein doppelt schwerwiegendes Dilemma: Nicht nur wird effektives Lernen für Individuum, Team und Organisation vermieden, sondern durch Erfahrungslernen wird der Einzelne implizit dazu ermutigt, sein ineffektives Verhalten zum psychologischen Selbstschutz und Erhalt eines sozialen Klimas weiterhin zu praktizieren, wodurch das gezeigte ineffektive Verhalten verstärkt wird.

Lernen ist Voraussetzung für Entwicklung – doch Entwicklung ist mehr als Lernen allein. Betrachtet man auf Individuenebene die Entwicklungsphasen über die Lebenszeitspanne nach Erikson (1902 – 1994), Psychoanalytiker und Entwickler des Stufenmodells der psychosozialen Entwicklung, wird deutlich, dass ein Mensch im Laufe seines Lebens Entwicklungsaufgaben zu bewältigen hat. Erfolgreich bewältigte Aufgaben führen zur Weiterentwicklung der Persönlichkeit und bereiten optimal auf die nächste Lebensphase und die damit einhergehenden Entwicklungsaufgaben vor.

Wenn defensive Routinen die mangelnde Übernahme von Verantwortung in Organisationen aufdecken, könnte dies ein Hinweis darauf sein, dass bestimmte Teile der Persönlichkeit in der Arbeitswelt eventuell noch nicht abgerufen worden sind – wenngleich dieser Entwicklungsschritt im Privaten durchaus erfolgreich bewältigt sein kann. Im Sinne des Double Loop Learnings sollte kritisch hinterfragt werden, welche Mechanismen die Ursache dafür sein könnten, bestimmte Teile der Persönlichkeit eines Mitarbeiters in seiner normalen Arbeitsumgebung noch nicht abgerufen, angefordert zu haben oder welche Gründe es geben kann, dass der Mitarbeiter diese Teile seiner Persönlichkeit noch nicht von sich aus in das Unternehmen oder sein Team mit eingebracht hat. Ein Team, zusammengesetzt aus Mitarbeitern unterschiedlichen Alters, könnte förderlich für die Vermeidung dieser Mechanismen sein, trägt zudem parallel zum Wissenstransfer bei und wird den demografischen Entwicklungen gerecht.

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