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Interkulturelle Aspekte bei verteilten agilen Teams

Agile im Tienschan

Gerrit Beine

© Shutterstock / Karashaev

Auch wenn verteilte Teams in der agilen Community als Anti-Pattern betrachtet werden, gehören sie doch in vielen Unternehmen zum Projektalltag. Der Autor liefert in diesem Artikel einige Ideen zum Aufbau solcher Teams, die aus seiner persönlichen Erfahrung heraus entstanden sind.

Für einen agilen Coach ist es immer eine Herausforderung, neue Teams für ihre Reise in die agile Welt fit zu machen. Besonders spannend wird es, wenn diese Herausforderung noch um den Aspekt ergänzt wird, dass diese Teams in einem völlig anderen Kulturkreis aufgebaut werden sollen. Hier gilt es dann nicht nur, Verständnis für Agilität zu schaffen, sondern zusätzlich noch, die Teams für den Umgang mit anderen Kulturen zu sensibilisieren. Die Perspektive auf Situationen und Methoden aus dem Blickwinkel einer anderen Kultur zu vermitteln, kann beliebig kompliziert werden. Kulturwissenschaftler beschäftigen sich seit Jahrzehnten mit Modellen und Methoden, die derartige Transfers erleichtern.

Meine Aufgabe als Agile-Coach war es, in Kirgisistan zwei Scrum-Teams für ein deutsches Produktentwicklungshaus fit zu machen. Glücklicherweise hatte ich bereits ehrenamtlich als Dozent und Berater den Export eines Informatikstudiengangs, in dem große Anteile auf Deutsch gelehrt wurden, an eine kirgisische Universität begleitet und konnte damit auf einige Jahre Erfahrung in der Zusammenarbeit mit kirgisischen Informatikern zurückblicken. Aus dieser Historie heraus fiel die Sprachbarriere als Hindernis niedriger aus als in Situationen, in denen beide Seiten mit einer Fremdsprache arbeiten müssen. Denn wir konnten ausgebildete Informatikerinnen und Informatiker rekrutieren, die Deutsch beherrschten. Ein Vorteil, dessen positiven Effekt auf das gegenseitige Verständnis und die erfolgreiche Zusammenarbeit man nicht unterschätzen sollte.

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Abb. 1: Das Ala-Arche-Tal in der Nähe der kirgisischen Hauptstadt Bishkek

Trotz einschlägiger Erfahrung vor Ort und der Tatsache, dass meine Schützlinge die deutsche Sprache beherrschten, wurde die Aufgabe nicht wirklich kleiner. Von Teams in Deutschland war ich gewohnt, dass die Entwicklung eines agilen Mindsets nicht über Nacht geschieht und sehr stark von den persönlichen Erfahrungen der Teammitglieder geprägt ist. Abhängig von diesen Erfahrungen benötigten die Teams in unterschiedlichen Bereichen unterschiedlich viel Coaching. Die gleichen Muster erwartete ich von meinen Teams in Kirgisistan, dort hatte ich aber weniger Zeit.

In solch einer Situation ist es ein großer Vorteil, mit einer Kulturwissenschaftlerin verheiratet zu sein. Ich holte mir also Rat bei meiner Frau und überlegte, was ich aus der Wissenschaft der interkulturellen Kommunikation mit den Werten und Prinzipien des agilen Manifests verknüpfen könnte, um die Chancen für meine Teams zu erhöhen, schnell erfolgreich zu werden.

Während dieser Überlegungen bin ich auf drei Konstanten gestoßen, die vermutlich überall auf der Welt in allen Kulturen existieren und eine hervorragende Basis für den Start agiler Teams darstellen.

Universelle Konstanten: Respekt

Die erste universelle Konstante ist Respekt. In der agilen Welt ist Respekt etwas so Selbstverständliches, dass wir ihn häufig nicht bewusst betrachten. Es hat sich für mich aber als sehr wichtig herausgestellt, beim Aufbau und dem Coaching von Teams in einem Land wie Kirgisistan Respekt nicht als selbstverständlich abzutun, sondern damit bewusst umzugehen. Respekt besteht aus mehreren Dimensionen, die wichtigste davon ist ein grundlegender Respekt vor anderen Menschen.

Jeder von uns will als Individuum respektiert werden, also müssen wir auch jeden anderen respektieren, seine Persönlichkeit, Lebensgeschichte und Ansichten. Respektieren bedeutet dabei nicht, dass wir dies alles teilen oder gut finden müssen, es bedeutet lediglich, dass wir einen Mensch, dem wir begegnen, so annehmen, wie er ist.

Eine weitere Dimension ist etwas, das ich den Respekt vor den Verhältnissen vor Ort nenne. Diese Form von Respekt muss man sich als Berater nicht nur im interkulturellen Kontext aneignen, sondern immer dann, wenn man sich in einen neuen Kontext begibt. Natürlich wirkt die Wahrnehmung der Unterschiede zwischen zwei so verschiedenen Ländern wie Deutschland und Kirgisistan deutlich heftiger als zwischen Frankfurt und Hamburg. Aber das Grundprinzip dieses Respekts erlernt man auch, wenn man abwechselnd Teams in Start-ups und der öffentlichen Verwaltung coacht. Fundamental dabei ist, dass man lernt, die Verhältnisse vor Ort so anzunehmen wie sie sind. Sie sind nicht gut oder schlecht, sie sind einfach nur da. Es gibt Gründe, warum sie so sind und die Menschen, mit denen wir arbeiten, sind nicht schuld daran. Ich habe leider öfter miterlebt, dass Menschen anderen Menschen bewusst oder unbewusst die Schuld für frustrierende Erlebnisse gegeben haben, die einfach nur ein Resultat der Verhältnisse vor Ort waren.

Zu guter Letzt ist es noch wichtig, die Arbeitsergebnisse eines neuen Teams zu respektieren, selbst dann, wenn sie nicht so gut ausfallen, wie erhofft. Denn das Team hat nach seinen Möglichkeiten ein optimales Ergebnis geliefert und dafür gebührt ihm Respekt. Die Rahmenbedingungen für ein besseres Ergebnis zu schaffen, ist der Job des Coaches.

Natürlich gibt es noch weitere Dimensionen des Respekts. Aber die drei beschriebenen zu berücksichtigen, ist ein guter Anfang, der vieles leichter macht. Und gerade beim Thema Respekt gilt, dass das Echo aus dem Wald zurückschallt.

Universelle Konstanten: Neugier

„Jeder Mensch ist mit Neugier geboren“ – leider weiß ich nicht, von wem dieses Zitat stammt, aber es beschreibt eine Eigenschaft, die ich bisher in allen Menschen gefunden habe, denen ich begegnet bin. Natürlich ist Neugier unterschiedlich stark ausgeprägt, aber vertraut ist sie uns allen. Gründe für die Neugierde beschreiben verschiedene psychologische Modelle ausführlich. Ich habe sie als den wirksamsten Mechanismus zum Zünden intrinsischer Motivation erlebt. Die Fragen warum etwas so ist und wie etwas geht, können Teams zu Höchstleistungen beflügeln, wenn Coaches sie richtig einsetzen. Das funktioniert natürlich nicht nach einem trivialen Schema, sondern benötigt viel aktives Zuhören, Beobachten und auch die Fähigkeit zu Achtsamkeit gegenüber einem Team.

Neugier ist aber tatsächlich etwas, das kulturell unabhängig funktioniert und ein sehr starker Antrieb gerade im Bereich der interkulturellen Zusammenarbeit sein kann. Sie kann dabei helfen Erwartungen zu klären, sodass Missverständnissen vorgebeugt wird. Und sie kann die Grundlage gemeinsamer Erfolge sein, wenn sie genutzt wird, Teams auf gemeinsame Ziele einzuschwören.

Universelle Konstanten: Spiele

Wo Menschen sind, wird gespielt. Spiele sind eine viel offensichtlichere kulturunabhängige Gemeinsamkeit als die beiden vorab beschriebenen Aspekte. Und sie funktionieren hervorragend, wenn es darum geht Teams zusammenzubringen, auf gemeinsame Ziele einzuschwören – und um kulturelle Unterschiede sichtbar zu machen, ohne dass gleichzeitig eine Bewertung stattfindet.

Als Agile-Coach habe ich natürlich immer eine ganze Menge Planspiele im Gepäck, die sich in ganz unterschiedlichen Situationen einsetzen lassen. Für den Aufbau der Teams in Kirgisistan hatte ich mir überlegt, dem Modell der „Five Dysfunctions of a Team“ [1] von Patrick Lencioni zu folgen. Dieser beschreibt Vertrauen als das Fundament für jedes Team. Teams in Deutschland ließ ich in der Vergangenheit schon öfter verschiedene Variationen des Gefangenendilemmas spielen, um zu demonstrieren, wie Vertrauen in einem Team wirkt. Für meine kirgisischen Teams wählte ich eine Variante aus, die sehr einfach ist und im westeuropäischen Kulturkreis zu sehr gut vorhersagbarem Verhalten führt.

Das Spiel ist relativ einfach. Zunächst werden Gruppen mit vier bis sieben Personen gebildet. Ziel für jedes Gruppenmitglied ist es, eine maximale Menge von Bonbons zu sammeln. Insgesamt werden acht Runden gespielt und in jeder Runde hat die Gruppe 30 Sekunden Zeit zu verhandeln, ob sie auf Kommando über eine Linie springen oder nicht. Wird das Kommando gegeben, werden Bonbons nach folgenden Regeln verteilt:

  • Sind alle Mitglieder der Gruppe gesprungen, erhalten alle ein Bonbon.
  • Springt ein Gruppenmitglied nicht, müssen alle Springer dem Nichtspringer ihre Bonbons abgeben.
  • Springen zwei oder mehr Gruppenmitglieder nicht, dürfen diese ihre Bonbons behalten und die Springer müssen ihre zurückgeben.
  • Springt niemand aus der Gruppe, müssen alle Bonbons zurückgegeben werden.
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Abb. 2: Bonbonstand auf dem Osch-Basar in Bishkek

Der übliche Verlauf in Teams in Westeuropa ist, dass in der fünften oder sechsten Runde ein Gruppenmitglied nicht springt. Ab diesem Zeitpunkt ist das Vertrauen in der Gruppe zerstört und wird in der Regel auch nicht wiederhergestellt. In einigen Fällen, vor allem wenn Gruppen aus gestandenen Managern bestehen, gehen diese am Ende völlig leer aus. Die Gründe dafür liegen im individuellen Kooperationsverhalten und wurden von Robert Axelrod untersucht [2].

Die Out-of-Bonbon Exception

Mit der Erwartung eines ähnlich vorhersagbaren Verhaltens starteten wir das Spiel. Bis zur vierten Runde geschah nichts Außergewöhnliches. Auch in der fünften Runde sprangen alle Teams, was ungewöhnlich ist, aber die Bonbontüten waren gut gefüllt. Als dann in der sechsten Runde auch alle Teams komplett sprangen, änderte sich das langsam. Nach der siebten Runde, in der wieder alle im Team geschlossen sprangen, blieben zwei Bonbons übrig, und ich wurde langsam nervös. Auch in der achten Runde sprangen die Gruppen wieder geschlossen – bis auf eine Gruppe, in der niemand sprang. Die Out-of-Bonbon Exception konnte also abgewendet werden, weil diese Gruppe genügend Bonbons zurückgeben musste.

Für einen kurzen Moment dachte ich, dass das Spiel gescheitert sei. Immerhin fehlten die typischen Verhaltensmuster, die die Wirkung und das Fehlen von Vertrauen zeigen. Andererseits war es auch interessant, dass es drei von vier Gruppen schafften, in allen acht Runden zu kooperieren, obwohl der Profit für den Einzelnen durchaus überwog. Das zugrunde liegende Prinzip des Gefangenendilemmas ließ sich natürlich trotzdem erklären, auch wenn es nicht erlebt wurde.

Der interessante Aspekt, der sich aus diesem ungewöhnlichen Verlauf des Spiels ergab, ist, dass das Kooperationsverhalten in den kirgisischen Teams völlig anders war als in den Teams, die ich in Deutschland begleitet hatte. Dieses Verhalten motivierte mich, nach anderen Verhaltensmustern zu suchen, in denen sich die kirgisischen Teams von deutschen Teams unterschieden. Und es gab durchaus einige. Die zwei interessantesten Unterschiede waren, dass meinen kirgisischen Teams Agilität und die Problemlosigkeit von Pair Programming irgendwie im Blut lagen.

Unterschiede nutzen

Für die kirgisischen Teams war die Herausforderung, immer nur Sprints und keine längeren Zeiträume zu planen, nicht so groß wie sie es bei deutschen Teams häufig ist. Für einen kulturwissenschaftlichen Laien erscheint es durchaus plausibel, die Ursache dafür in den kulturellen Wurzeln der Kirgisen als Nomaden zu suchen. Eine Tatsache, die die Arbeit als Coach für diese Teams sehr angenehm machte.

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Abb. 3: Dem kirgisischen Team lag die Agilität im Blut

Die schnelle Adaption von Pair Programming konnte ich bereits in den Vorlesungen im Informatikstudiengang beobachten. Bei den Studierenden war es eher aus der Not geboren, weil es an unserer Partnerhochschule zunächst keine Praktikumsräume mit ausreichend vielen Rechnern gab. Dort etablierte sich schnell ein Verhalten, bei dem die Tastatur regelmäßig hin- und hergeschoben wurde und die Aufgaben gemeinsam gelöst wurden. Das Gleiche passierte in den Scrum-Teams, ohne dass viel Überzeugungsarbeit geleistet werden musste. Die Codequalität erreichte damit schnell den gewünschten Level. Die Teams wurden ebenso schnell produktiv und konnten eigenständige Lösungen entwickeln.

Die kulturellen Unterschiede, die sich innerhalb der Teams zeigten, sichtbar für alle zu machen, führte zu Neugier auf beiden Seiten. Die Neugier legte den Grundstein dafür, voneinander zu lernen. Diese Möglichkeit wiederum begründete einen tiefen Respekt zwischen den Teams, der nie hätte entstehen können, wenn die Entwicklungsteams im Tienschan nur als verlängerte Werkbank betrachtet worden wären.

Das wiederholte Gefangenendilemma

Das beschriebene Bonbonspiel ist eine Variation des wiederholten Gefangenendilemmas. Das Gefangenendilemma ist ein spieltheoretisches Konzept, bei dem Kooperationsverhalten untersucht wird. Im einfachsten Fall geht es darum, dass zwei Gefangene getrennt verhört werden und jedem das Angebot gemacht wird, den anderen zu verraten. Verrät nur einer der beiden den anderen, kommt der Verräter frei und der andere erhält die Höchststrafe. Verraten beide einander, werden sie beide verurteilt, erhalten aber nicht die Höchststrafe. Verraten sie sich nicht, erhalten sie eine geringe Strafe. Das Gefangenendilemma ist nicht trivial aufzulösen. Für jeden der beiden ist es am attraktivsten, den anderen zu verraten. Allerdings ist der Fall, dass beide einander verraten, weniger erstrebenswert, als sich gegenseitig nicht zu verraten.

Die ausführlichste Untersuchung dieses Spiels stammt von Robert Axelrod. In seinem Buch „The Evolution of Cooperation“ [2] beschreibt er, wie das Gefangenendilemma die Grundlage von kultureller Kooperation bildet. Insbesondere das wiederholte Gefangenendilemma, bei dem die Situation immer wieder in verschiedenen Varianten durchlebt wird, ist extrem interessant für das Kooperationsverhalten von Gruppen. Axelrod ließ auch in einem Wettbewerb diverse Algorithmen zur Auflösung des wiederholten Gefangenendilemmas entwickeln und gegeneinander antreten. Der erfolgreichste Algorithmus war interessanterweise gleichzeitig der einfachste: Tit for Tat. Kooperiere in der ersten Runde und mache in jeder folgenden Runde das, was der andere in der vorigen Runde tat.

Aufmacherbild: Image inscriptions of agile via Shutterstock / Urheberrecht: Karashaev

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Gerrit Beine
Gerrit Beine
Gerrit Beine ist Managing Consultant bei der adesso AG mit den Schwerpunkten Agilität und Softwarearchitektur. Er ist regelmäßig als Sprecher auf Konferenzen zu treffen und beschäftigt sich gerne mit außergewöhnlichen Fragestellungen zur Softwareentwicklung.
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