Die agile Organisation als strategischer Erfolgsfaktor

Agile: Auf dem Weg in die Zukunft

Yves Stalgies, Thomas Lieder
© iStockphoto.com/nadla

Die komplexen und schnelllebigen Anforderungen des Internetzeitalters erfordern immer flexiblere Unternehmen. Eine mögliche Antwort auf diese Herausforderung ist die agile Organisation.

Um geschäftlichen Erfolg nicht nur kurzfristig zu erreichen, sondern nachhaltig sichern zu können, genügt es nicht, sich nur auf den Umsatz zu fokussieren. Durch das Internet hat sich die Lebensdauer eines Geschäftsmodells drastisch reduziert: Was heute noch einen großen Umsatzanteil ausmacht, kann morgen durch neue Tools oder kostenfreie Alternativen zu einem Nischendasein verkommen. Nachhaltigen Erfolg erreicht nur, wer permanent innovativ ist. Es gilt, immer schon die nächste Idee auszuprobieren, um nicht plötzlich den Anschluss zu verlieren. Ein innovatives Klima schafft man aber nicht über die alleinige Fokussierung auf den jetzigen Umsatz, sondern indem man sich fragt, was zukünftig Unternehmenserfolge erzielen kann. Hierzu gehören in erster Linie die Komponenten Kunden- sowie Mitarbeiterzufriedenheit und eine offene Firmenkultur, die Innovation und Experimente fördert. Dies impliziert, dass Scheitern kein Makel mehr sein darf, sondern als Chance zum Lernen begriffen wird.

Abb. 1: Das Erfolgsdreieck der agilen Organisation

Um im Wettbewerb zu bestehen, müssen Firmen agil werden

Agil ist in diesem Zusammenhang als Mindset zu verstehen. Es ist nicht entscheidend, ob in der Entwicklung Scrum, Kanban, DSDM Atern (eine Variante der Crystal-Familie) oder ein eigener Ansatz verfolgt wird. Wichtig ist vielmehr, die den agilen Methoden zugrunde liegenden Werte zu beachten. Ein solches Mindset ist dabei durch die folgenden Eigenschaften gekennzeichnet:

• Neues lernen zu wollen, muss im Fokus stehen; dies impliziert den Willen, die Komfortzone aus eigenem Antrieb zu verlassen und neue Dinge auszuprobieren.
• Herausforderungen müssen als Chance zum Lernen begriffen werden, sie sollten daher begrüßt und nicht als Hindernis betrachtet werden.
• Fehler sind als notwendiger Bestandteil des Lernprozesses zu begreifen; wer sich Herausforderungen stellt und Neues lernt, nimmt immer die Gefahr des Scheiterns auf sich. Fehler zu machen oder zu scheitern, darf daher nicht als Makel angesehen werden.
• Anstrengung ist als Notwendigkeit und nicht als Zeichen fehlenden Talents zu sehen; die Herausforderungen sind in der Regel komplex und die Lösungen daher meist mit Anstrengung verbunden.

Mentale Flexibilität und Belastbarkeit werden vorausgesetzt; ein innovatives Umfeld wird häufig durch vielfältige Änderungen geprägt. Demnach tauchen Herausforderungen überraschend auf und verlangen ad hoc Aufmerksamkeit. Dieses Mindset gilt aber nicht alleine als Anforderungsliste für Mitarbeiter, sondern ebenso als Verpflichtung des Managements dazu, ein Umfeld zu schaffen, das eben dieses agile Mindset erlaubt und fördert.

Wie ein Start-up werden

Start-ups und kleine Unternehmen haben in der Regel keine Probleme, agil auf die drei Seiten des Erfolgsdreiecks (Abb. 1) zu reagieren und damit Innovation zu fördern. Flache Hierarchien, wenige bis keine „Denkverbote“, große persönliche Freiheiten und hohe Eigenverantwortung fördern ein Klima, in dem Mitarbeiter positiv auf Herausforderungen reagieren. Mit Alter und Größe einer Firma etablieren sich aber häufig Strukturen und Hierarchien, die zwar vordergründig Effizienz schaffen, aber auch Freiheiten nehmen. Der Weg zum starren Unternehmen beginnt oftmals an dem Punkt, an dem die Start-up-Zeit zur Vergangenheit wird: Die Umsatzsteigerung ist im Gegensatz zum Kostenwachstum nicht mehr zweistellig und die Mitarbeiterzahl übersteigt die magische Grenze von fünzig Personen. Konzerne sehen sich etwa kaum mehr in der Lage, schnell auf sich ändernde Märkte zu reagieren – und gründen daher zunehmend „Inkubatoren“, um innovativ bleiben zu können. Wie kurzlebig die Innovationskraft eines Unternehmens sein kann, wird auch bei Gary Hamel deutlich: „Two-thirds of the businesses on Fast Company’s 2009 list of the 50 most innovative companies didn’t make into the 2010 edition“.

Die oben genannten Faktoren des Erfolgsdreiecks und der Fokus auf das agile Mindset implizieren dabei, wieder ein innovatives Klima – wie in einem Start-up – zu schaffen. Es muss aktiv daran gearbeitet werden, das Erfolgsdreieck nach Möglichkeit gleichseitig zu halten und auszubauen.

Cross-funktionale Teams schaffen

Als Anbieter einer Suite zur Optimierung von Websites und Kampagnen ist auch etracker ständig neuen Herausforderungen ausgesetzt. Wir sind uns sicher, dass wir langfristig nur bestehen können, wenn wir sowohl Kunden als auch Mitarbeiter begeistern. Wir arbeiten daher kontinuierlich an unserem Umfeld, um so unseren Mitarbeitern zu erlauben, ihr Potenzial vollständig zu entfalten. Unsere Teams wollen und sollen soweit wie möglich eigenverantwortlich arbeiten. Sie sollen in der Lage sein, die gesamte Wertschöpfungskette bis zum Kunden zu beschreiten. Nur so können die Teams beurteilen, ob die Ergebnisse ihrer Arbeit zu einer höheren Kundenzufriedenheit führen. Um dies zu erreichen, haben wir die Verantwortlichkeit der Teams in beide Richtungen ausgedehnt. Zum einen endet die Verantwortung des Teams nicht mit der Umsetzung eines Features und der Übergabe in die Qualitätssicherung (QA), sondern reicht bis zum erfolgreichen Deployment in der Produktivumgebung. Hierzu haben wir die QA direkt in die Teams integriert und den Releaseprozess soweit vereinfacht, dass ein Release halbautomatisch innerhalb einer halben Stunde durchgeführt werden kann. Zum anderen binden wir die Teams zunehmend früher in die Auswahl der anstehenden Themen ein. Das geschieht sowohl durch ein sehr frühes Feedback noch in der Discovery-Phase eines Themas als auch durch die Möglichkeit der Teams, selbst Themen auf der Roadmap zu platzieren. Wir schaffen damit cross-funktionale Teams, die wir zunehmend als „Firma in der Firma“ etablieren. Neben dem Aspekt, dass so aufgestellte Teams eine direkte Verbindung zum Kunden bekommen, wird auf diese Weise auch die Teamintelligenz gefördert. Das lässt sich nicht nur in der IT verwirklichen, sondern – mit teilweise anderen Ausprägungen – auch in den Non-IT-Bereichen. So wird das Consulting-Team sehr früh in den Salesprozess eingebunden. Ziel ist es auch hier, ein möglichst autarkes Team zu schaffen, das für alle Aspekte der Wertschöpfungskette selbst verantwortlich zeichnet.

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Hierarchien abbauen

Autarke Teams können nur dann ihre Stärke voll ausspielen, wenn sie ihre Arbeit selbst verantworten. Dies impliziert die Bereitschaft der Teams, Verantwortung zu übernehmen – und damit gekoppelt auch die Bereitschaft der Führungsmannschaft, Verantwortung abzugeben. Je mehr Verantwortung aber die Teams selbst tragen, desto weniger sind tiefe Hierarchien sinnvoll. Ein fachlich verantwortlicher Teamleiter als Hierarchieelement bremst eher die Innovationskraft und Kreativität, als dass er sie fördert. Eine aktuelle Studie von HAYS aus dem Jahr 2013 hat beispielsweise ergeben, dass sich 51 Prozent der Generation Y einen Mentor bzw. Coach als Vorgesetzten wünschen. Nur zehn Prozent der Befragten wünschen sich einen Director/Allocator of Work. Wenn also ernsthaft Verantwortung übertragen werden soll, müssen Hierarchien abgebaut werden. Bei etracker sind einige Teams direkt der Geschäftsführung unterstellt. Diese Teams tragen die volle Verantwortung für ihren Aufgabenbereich und dürfen ihn weitgehend selbst gestalten. Die Führungsmannschaft dient dann nur noch als Sparringspartner und unterstützt die Zusammenarbeit. Im Kontext des Abbaus von Hierarchien definiert sich auch die Einheit  Human Resources derzeit komplett neu: Im Fokus stehen nicht mehr die Verwaltung der Mitarbeiter und ihre jährliche Beurteilung, sondern die Unterstützung der Mitarbeiter auf ihrem Weg hin zu mehr Eigenverantwortung.

Ebenso wie flache Hierarchien eine Konsequenz eigenverantwortlich arbeitender Teams sind, treten Arbeitsplatzbeschreibungen und durch Titel verliehene Amtsautorität zunehmend in den Hintergrund. Vielmehr besteht die Gefahr, durch Titel implizite Hierarchien zu erzeugen, die wiederum als Hemmnis wirken können. Ein vollständiger Verzicht auf Titel oder Stellenbeschreibungen erzeugt wiederum einen Widerspruch mit dem vielfach vorhandenen Wunsch der Mitarbeiter, auf irgendeine Art Karriere machen zu können. Um das Dilemma aufzulösen, sind z. B. Auszeichnungen in Form von Badges denkbar. Diese definieren keine Macht, sondern symbolisieren eher erworbenes Wissen.

Entscheidungsprozesse dezentralisieren

Wenn Teams Verantwortung übernehmen, werden Entscheidungen nicht mehr von einer zentralen Instanz getroffen, sondern die Entscheidungsprozesse sind dann dezentralisiert. Eine solche Verteilung impliziert aber nicht, es allen Beteiligten recht zu machen. Vielmehr müssen Verfahren etabliert werden, mit denen alle Beteiligten arbeiten können, ohne Entscheidungen zu verzögern. Dies soll an einem Beispiel aus der IT verdeutlicht werden: Bei der Arbeit an neuen oder bestehenden Systemen sind häufig Entscheidungen zwischen Umsetzungsvarianten zu treffen. Wir unterscheiden hierbei zwischen Design- und Architekturentscheidungen. Designentscheidungen sind Entscheidungen, die später mit geringem Aufwand, d. h. mit einer User Story, revidiert werden könnten. Die Verantwortung für solcherlei Entscheidungen liegt vollständig in dem Team, das die Entscheidungsnotwendigkeit erkannt hat. Eine Designentscheidung muss so dokumentiert werden, dass andere Teams später nachvollziehen können, warum welche Variante gewählt bzw. verworfen wurde. Architekturentscheidungen hingegen lassen sich nicht mit wenig Aufwand revidieren. Da in dem Team, das die Entscheidung benötigt, nicht zwingend alle Konsequenzen bekannt sind und alles Know-how zu dem fraglichen Thema vorhanden ist, werden Architekturentscheidungen teamübergreifend im Konsens getroffen. Bei dieser Methode gilt eine Entscheidung als getroffen, wenn keiner der Beteiligten ein schwerwiegendes Argument dagegen vorbringt. Es wird also nicht gefragt, ob jeder dafür, sondern ob keiner dagegen ist. Konkret werden für eine Architekturentscheidung die möglichen Varianten jeweils mit ihren Vor- und Nachteilen zusammengetragen und in der Runde aller Interessierten diskutiert. Entscheidungen können dabei auch bewusst verschoben werden. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die Entscheidung, etwas zu tun, ebenso gut dokumentiert werden muss, wie die Entscheidung, etwas nicht zu tun.

Peer-Feedback einführen

Klassische Feedbackgespräche zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter leiden häufig darunter, dass der Vorgesetzte die Arbeit des Mitarbeiters nur eingeschränkt beurteilen kann. Das gilt umso mehr, je stärker die Teams eigenverantwortlich arbeiten. Ein konstruktives Feedback, das Impulse für die persönliche Entwicklung liefert, kann dann nicht mehr zwischen den Hierarchien, sondern nur noch innerhalb des Teams stattfinden. Die Kollegen im Team können in der Regel nämlich viel besser beurteilen, wo der jeweilige Mitarbeiter Stärken und Schwächen hat. Ein solches Feedback sollte im Idealfall auf gleicher Augenhöhe und umfassend stattfinden. Hierzu gehören so unterschiedliche Aspekte wie:

• Was ist dem Mitarbeiter wichtig, welche Werte treiben ihn an? Sind seine stärksten Motivationsfaktoren erfüllt?
• Wohin möchte der Mitarbeiter sich entwickeln? Welche Themen und Aufgaben reizen ihn?
• Wo hat der Mitarbeiter Stärken?
• Wo hat der Mitarbeiter Potenzial?
• Was ist in der Vergangenheit gut gelaufen und was sollte nicht noch einmal passieren?

Bei den Feedbackgesprächen ist neben der notwendigen Sachlichkeit darauf zu achten, dass es nicht darum geht, Mitarbeiter zu beurteilen, sondern ihnen dabei zu helfen, besser zu werden. In diesem Zusammenhang ist dann auch individuell abzuwägen, ob der Fokus auf die Stärken des Einzelnen gesetzt wird oder ob die Schwächen angegangen werden sollten, z. B. weil sie störend auf das Team wirken.

Je detaillierter Feedbackgespräche ausgearbeitet sind, desto hilfreicher ist in der Regel der daraus gewonnene Wert. Leider steigt in gleichem Maße der Aufwand für die Vorbereitung. Im Idealfall erfolgt ein Feedback außerdem zeitnah, wird also eher häufig als selten durchgeführt. Bei einer mittleren Teamgröße kann der insgesamt notwendige Aufwand für Vorbereitung und Durchführung von Feedbackgesprächen schnell signifikante Höhen erreichen. Es gilt daher, mit verschiedenen Frequenzen und Detailgraden für Feedbackgespräche zu experimentieren, um so eine optimale Balance zwischen Aufwand, Frequenz und Detailgrad zu finden. Ergänzend dazu sollte eine Kultur geschaffen werden, in der Feedback jederzeit möglich ist. Je stärker dieses situative Feedback gelebt wird, desto geringer wird der Bedarf nach expliziten Feedbackgesprächen.

Faktoren im Feedbackgespräch
Neben der persönlichen Retrospektive und dem Festlegen von Maßnahmen werden im Feedbackgespräch hauptsächlich zwei Bereiche betrachtet: Zum einen das Feedback des Teammitglieds an das Team hinsichtlich der eigenen Motivationsfaktoren in Form eines Motivational Balance Sheet. Zum anderen das Feedback aus dem Team an das Teammitglied hinsichtlich wahrgenommener Soft Skills und der Unternehmenskultur. Im Detail werden die folgenden Aspekte betrachtet.

Motivational Balance Sheet
• Neugier
• Wertschätzung
• Akzeptanz
• Teamgefühl
• Kompetenz
• Einfluss
• Unabhängigkeit
• Soziale Eingebundenheit
• Ordnung
• Gemeinsames Ziel
• Status
• Entgelt
• Arbeitgeber kümmert sich
• Work-Life-Balance
• Machbare Herausforderungen
• Stabilität und Sicherheit

Soft Skills und Unternehmenskultur
• Motivation/Lernwille
• Belastbarkeit/Einsatzbereitschaft
• Transparenz
• Effizienz
• Effektivität
• Konstruktive Fehlerkultur
• Qualitätsbewusstsein/Craftsmanship
• Unternehmenswerte und Kommunikation
• Teamintelligenz
• Selbstorganisation im Team
• Selbstorganisation im Bereich
• Unternehmerisches Denken
• Kundenzufriedenheit

Transparenz schaffen

In der Regel ist der Status der Softwareentwicklung in einem Unternehmen recht transparent. Besonders dann, wenn bereits agile Methoden eingesetzt werden, da hier die Boards meist frei zugänglich sind. Bei etracker werden außerdem einige Kennzahlen aus der Systemüberwachung und der aktuelle Teststatus über einen zentralen Monitor sichtbar gemacht. Auch andere Abteilungen wie Vertrieb, Marketing und Consulting berichten in einem für alle zugänglichen Forum wöchentlich über die erreichten Ergebnisse. Da die Teams mittlerweile sehr eigenverantwortlich arbeiten, ist für sie aber nicht nur die Darstellung der eigenen Arbeit wichtig. Sie fühlen sich für den Geschäftserfolg mitverantwortlich und schöpfen daher einen Teil der Motivation daraus, über die vitalen Geschäftszahlen Bescheid zu wissen. Es geht hierbei nicht so sehr darum, die absoluten Zahlen zu kennen, sondern vielmehr darum, die Geschäftsentwicklung zeitnah mitzubekommen. Wir geben daher vierteljährlich relative Zahlen zur Geschäftsentwicklung bekannt und berichten im gleichen Zyklus über den aktuellen Stand der Roadmap.

Agile Coach etablieren

In einer perfekten Welt funktionieren Teams harmonisch und es existieren keine Reibungsverluste in der teamübergreifenden Zusammenarbeit. Da dies in der Realität leider nicht immer der Fall ist, gilt es, eine neutrale Instanz zu etablieren, deren Aufgabe es ist, die Teams in Konfliktsituationen zu unterstützen. Diese Instanz muss unabhängig von allen Bereichen sein, damit kein persönliches Interesse an einzelnen Projekten oder Maßnahmen vorhanden ist. Ein solcher Agile Coach arbeitet mit den Teams an schrittweisen Verbesserungen bzw. Problemlösungen und fördert damit ihre Selbstständigkeit. Im Gegenzug wird das Managementteam von operativen Details entlastet. Da der Agile Coach selbst keinen Vorteil aus einzelnen Projekten oder Maßnahmen zieht, kann er z. B. unbefangener Fragen nach dem Status oder dem Fortschritt stellen, als dies dem disziplinarisch Vorgesetzten möglich ist. Bei etracker haben wir solch einen Agile Coach Anfang 2013 installiert und damit sehr positive Erfahrungen gemacht. Der Coach arbeitet eigenverantwortlich und ist organisatorisch unabhängig von den einzelnen Bereichen. Er kann damit bei allen auftretenden Problemen und Konflikten als unabhängiger Dritter fungieren.

Rolle des Agile Coach bei etracker
Zu den Aufgaben des Agile Coach bei etracker gehören unter anderem folgende:
• Moderation von Meetings und Daily Stand-ups
• Durchführung von Retrospektiven in allen Teams
• Unterstützung bei der Prozessverbesserung sowohl innerhalb von Teams als auch teamübergreifend
• Unterstützung bei Feedbackgesprächen
• Unterstützung beim Team-Building
• Schlichtung von Konflikten
• Durchführung und Auswertung der Mitarbeiterumfrage

Kundenzufriedenheit steigern

Neben der Unternehmenskultur und der Mitarbeiterzufriedenheit ist die Kundenzufriedenheit der dritte wichtige Faktor. Nur zufriedene Kunden werden zu Anhängern eines Unternehmens und helfen damit, im Wettbewerb zu bestehen. Zur Messung der Kundenzufriedenheit stehen etablierte Methoden, wie z. B. der Net Promoter Score NPS oder andere Umfragen zur Kundenzufriedenheit zur Verfügung. Doch das alleinige Ermitteln der aktuellen Zufriedenheit liefert in der Regel nur wenige Ansätze, wie diese gehalten oder gesteigert werden kann. Daher sind weitere Maßnahmen notwendig. Exemplarisch stellen wir im Folgenden zwei Ansätze vor, die wir bei etracker etabliert haben. Es genügt nicht, ein neues Feature fehlerfrei umzusetzen und einen reibungslosen Betrieb zu gewährleisten. Darüber hinaus gilt es festzustellen, ob überhaupt das richtige Feature entwickelt wurde. Dazu verfolgen wir die Nutzung neuer Features und beobachten die im Support auflaufenden Kundenanfragen. Erst hierdurch erfahren wir, ob wir die im Vorfeld ermittelten Kundenbedürfnisse wirklich befriedigt haben. Um nach der Umsetzung nicht ratlos vor den Nutzungszahlen zu stehen und sich zu fragen, ob sie nun gut oder schlecht sind, muss das Ziel, d. h. das erwünschte Ergebnis, bereits im Laufe der Featurekonzeption ermittelt werden. So gilt es z. B. zu definieren, welche Kundengruppen adressiert werden sollen, wie deren Nutzungshäufigkeit ist und welche erwarteten Nutzungszahlen sich daraus ableiten lassen. Ebenso sollten alle weiteren mit einer Änderung oder Erweiterung verbundenen Ziele, wie der Rückgang von Supportanfragen, die Steigerung des Umsatzes oder Ähnliches bereits im Vorfeld fixiert werden.

Um über diese Messergebnisse hinausgehende Informationen zu erhalten und die Bedürfnisse der Kunden noch besser kennenzulernen, laden wir regelmäßig Kunden dazu ein, uns live zu berichten, wie genau das Tagesgeschäft mit unseren Produkten bewältigt wird. Dieses konkrete Wissen über die täglichen Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden hilft uns bei der Konzeption neuer Features, den Fokus auf die wichtigen Details zu legen. Durch diese Maßnahmen verringert sich die Distanz zwischen Kunden und unseren Teams und die Letzteren können die gesamte Wertschöpfungskette bis zum Kunden wesentlich besser überblicken.

Fazit

Um die Innovationsfähigkeit zu erhalten, müssen sich Unternehmen auf den Weg hin zu einer agilen Organisation machen. Anstatt alleine den Umsatz zu fokussieren, müssen die Faktoren Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit und Unternehmenskultur gleichmäßig ausgebaut werden. Insbesondere durch den Abbau von Hierarchien, die Etablierung eigenständiger Teams und die Dezentralisierung von Entscheidungen kann ein Klima geschaffen werden, das Innovation und damit nachhaltiges Wachstum ermöglicht.

Geschrieben von
Yves Stalgies
Yves Stalgies
Dr. Yves Stalgies war vor seiner Berufung zum Geschäftsführer bereits seit 2008 als Director IT tätig. Zu seinen bisherigen Schwerpunkten bei etracker zählen u. a. die Einführung von agilen Prozessen, Strategie-, Roadmap- und Releaseplanung sowie der Aufbau der Qualitätssicherung.
Thomas Lieder
Thomas Lieder
Thomas Lieder hat viele Jahre als Consultant komplexe Projekte in allen Phasen unterstützt. Er ist zertifizierter Scrum Master und kümmert sich als Agile Coach seit Anfang 2012 um das Agile Mindset in allen Abteilungen der etracker GmbH. 
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