Agile - mehr Schein als Sein?

46% der Entwickler sagen: „Wir nennen zwar vieles agil – wirklich agil ist es aber nicht“

Hartmut Schlosser

(c) Shutterstock/pathdoc

Im Rahmen unserer Themenwoche “Agile” hatten wir in einem Quickvote gefragt, wie agil Sie in Ihren Unternehmen arbeiten. Das Ergebnis fällt auf den ersten Blick ernüchternd aus: 46% setzten ihr Häkchen an die Option: „Wir nennen zwar vieles agil – wirklich agil ist es aber nicht.“ Ist die agile Softwareentwicklung also mehr Schein als Sein?

Die Antwort auf diese Frage fällt leicht: Nein! Auch wenn der Umfragesieger vermeintlich auf das Gegenteil zu verweisen scheint, so zeigen die folgenden Werte, dass die agile Bewegung in den letzten Jahren fast alle Entwicklungsabteilungen beeinflusst hat:

20% gaben an, zwar keine übergreifende Agile-Strategie zu verfolgen, sich jedoch lose aus dem agilen Repertoire zu bedienen. Bei 10% arbeitet die ganze Firma agil, bei weiteren 11% immerhin die IT-Abteilung. In 9% der Unternehmen haben sich agile Pilotprojekte gebildet.

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Eigentlich sind es also nur die 10%, die nicht agil arbeiten wollen, plus die 8%, die es nicht dürfen, die man komplett der Verlustseite anrechnen kann, will man eine Bilanz der agilen Bewegung seit der Veröffentlichung des agilen Manifests 2001 aufstellen.

Die Ergebnisse der Umfrage legen eher den Schluss nahe, dass Agile Softwareentwicklung als Ideal weitgehend anerkannt ist – allein erreicht wird dieses Ideal nicht immer. Agilität ist mittlerweile Mainstream geworden. Heute zu behaupten, man arbeite nicht agil, klingt schon fast wie das Eingeständnis, etwas falsch zu machen. Womit wir zu einem Umstand kommen, der das „wirklich agil“ erklären sollte. Was ist „wirklich agil“ gegenüber einem „falschen, scheinbaren, nur dem Namen nach existierenden“ agilen Vorgehen?

Darüber lässt sich natürlich trefflich streiten. Fest steht allerdings, dass das Etikett „Agile“ häufig an Dingen klebt, die nichts mit den ursprünglichen Ideen, den agilen Werten zu tun haben. Die Agile-Industrie hat Scrum-Master-Zertifikate, Agile-Tool-Suiten und komplexe Agile-Frameworks hervorgebracht – Artefakte, die aber tot bleiben, werden sie nicht durch ein agiles Denken und Handeln mit Leben erfüllt. Oder wie es Gerrit Beine jüngst in einem JAXenter-Interview ausgedrückt hat:

Agile Coach „werden“ kann heute jeder: Man schreibt es einfach auf seine Visitenkarte drauf, fertig. Leider gibt es viele, die genau das glauben.

Wenn man sich jedoch in die Anfangsjahre der agilen Bewegung zurückversetzt, als „Agile“ noch ein Kampfbegriff war, werden die Erfolge der Agilen Bewegung transparent. So zieht etwa Agile-Mitstreiter der ersten Stunde Stefan Roock das folgende Fazit aus 15 Jahren Agilität:

Als wir 1999 mit Extreme Programming begonnen haben, gab es wenige Sympathisanten und viele erbitterte Gegner. So könne man auf keinen Fall professionell Software entwickeln. Damals wurde in unseren Schulungen und Workshops viel darüber diskutiert, ob man so Software entwickeln sollte.

Heute fragt sich eigentlich kaum noch jemand, ob man so Software entwickeln kann. Stattdessen drehen sich die Themen in Schulungen um die Frage, wie man das Ganze im eigenen Unternehmen zum Laufen kriegt.

Außerdem halten agile Verfahren auch Einzug in Bereiche außerhalb der Software. Agile Hardware-Entwicklung ist ein Thema, das immer mehr Verbreitung gewinnt. Und auch in der Dienstleistungsbranche breiten sich agile Verfahren aus.

Zweifellos gibt es sie also, die agilen Errungenschaften, die zu echten Fortschritten in der Art und Weise geführt haben, wie man heute Software entwickelt. Zumindest ins allgemeine Entwickler-Bewusstsein gedrungen ist, dass man heute nicht mehr einen Kundenauftrag entgegennehmen sollte, um nach sechs Monaten klaustrophobischer Entwicklung das fertige Produkt “über den Zaun zu werfen”. Bekannt sein dürfte, dass es meist ziemlich schief geht, zu Beginn eines Projektes eine komplexe Architektur bis ins Detail auszuspezifizieren, um diese danach plangemäß umzusetzen. Und jeder weiß mittlerweile, dass der Projekterfolg stark von einem dynamischen Team abhängt, in dem die Kommunikation stimmt.

Dass Realität und Ideal mitunter weit auseinanderklaffen und über das „Wie“ der agilen Umsetzen wunderbar diskutiert werden kann, gehört wohl zu den Konstanten, die uns auch noch in 15 Jahren beschäftigen werden.

Aufmacherbild: surrealistic portrait von Shutterstock / Urheberrecht: pathdoc

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Hartmut Schlosser
Hartmut Schlosser
Content-Stratege, IT-Redakteur, Storyteller – als Online-Teamlead bei S&S Media ist Hartmut Schlosser immer auf der Suche nach der Geschichte hinter der News. SEO und KPIs isst er zum Frühstück. Satt machen ihn kreative Aktionen, die den Leser bewegen. @hschlosser
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[…] So beschweren sich Entwickler beispielsweise über Manager mit einem ausgeprägten „Command-and-Control-Gen“, die alles ganz genau überwachen, ständig dazwischen grätschen und die Teams nicht in Ruhe arbeiten lassen. Sie kritisieren, dass das Management unter dem Etikett „Agil“ versucht, eher den Druck zu erhöhen um noch mehr aus ihren Mitarbeitern herauszuquetschen. Oder sie beklagen, dass trotz eines iterativ-inkrementellen Vorgehens mit 2 – 3 wöchigen Sprints am Ende vieler Sprints kein gut funktionierendes, qualitativ hochwertiges Produkt-Inkrement entstanden ist, sondern vielmehr ein mit der heißen Nadel zusammengebastelter Prototyp in zweifelhafter Qualität. Und auch von einer engen Einbindung des Kunden in die Entwicklung sind… Read more »